HUBUNGAN ANTARA KOMUNIKASI PERSUASIF,
MOTIVASI BERPRESTASI DAN PENGETAHUAN MANAJERIAL DENGAN KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH SMP PROVINSI BANTEN (2003)
A CORRELATION BETWEEN PERSUASIVE
COMMUNICATION, ACHIEVEMENT MOTIVATION, MANAGERIAL KNOWLEDGE, AND TRANSFORMATIONALLEADERSHIP
OF THE PRINCIPALS OF JUNIOR HIGH SCHOOLIN BANTEN PROVINCE: A CORRELATIVE STUDY
SUPARNO[*]
ABSTRACT
This Study aims at finding out whether correlation
exists between (1) Persuasive Communication, (2) Achievement Motivation, (3)
Managerial Knowledge, and (4) Transformational Leadership of the principal of
Junior High School in Banten Province. 60 Principals of Junior High School in
Banten Province, who were selectedthough random sampling, had been involved as
subject of the study. A suivey with structured questionnaire technique has been
employed to collect data which then analyzed by means of regression correlation
analysis.
Result of the analysis suggest that
significant and positive correlation exist between(1) Peisuasive Communication
and Transformational Leadership, (2) Achievement Motivation and
Transformational Leadership, (3) Managerial Knowledge and Transformational
Leadership, and (4) Persuasive Communication, Achievement Motivation and
Managerial Knowledge, on the one hand, and transformational Leadership. Based
on the result of the study, it can be concluded that transformational
leadership of the principals of Junior High School in Banten Province can be
improve by improving their persuasive communication, achievement motivation,
and managerial knowledge.
PENDAHULUAN
Pendidikan merupakan faktor utama bagi
kemajuan suatu bangsa menuju terwujudnya masyarakat madani yang kuat. Hal tersebut
tidak mungkin akan terwujud apabila pengelolaan pendidikan dilakukan secara
sentralistik. Dengan adanya perubahan Undang-undang nomor 22 tahun 1999 menjadi
Undang-undang nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah dan Undang-undang
nomor 25 tahun 1999 berubah menjadi Undang-undang nomor 33 Tahun 2004 tentang
Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah, maka pendidikan tidak lagi dikelola
secara sentralistik melainkan dilaksanakan secara desentralistik.
Desentralisasi pendidikan diharapkan
dapat memberikan dampak postif pada upaya penguatan sekolah sebagai agen
perubahan yang akan mengawal segala upaya strategis peningkatan mutu pendidikan
melalui manajemen peningkatan mutu berbasis sekolah, pendidikan berbasis
masyarakat, dan Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP). Desentralisast
pendidikan juga akan memperkuat fungsi Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis
Sekolah (MPMBS).
Kepala sekolah berperan sebagai sentral
yang menjadi kekuatan penggerak kemajuan sekolah harus memahami tugas dan
fungsinya. Kepala Sekolah sebagai manajer bertugas merencanakan, mengorganisasikan
mengembangkan staf, menggerakan, mengkoordinasikan, mengendalikan berbagai
sumber daya untuk mencapai tujuan sekolah secara efektif dan efisien. Kepala
Sekolah juga bertugas menyusun rencana anggaran, dan membuat laporan secara
periodik terhadap kegiatan yang telah dilakukan.
Salah satu penentu kinerja kepala sekolah
adalah kepemimpinan transformatif yang dapat mengantisipasi tantangan global
dan daya saing. Fungsi kepala sekolah selain sebaga manajer, juga sebagai
pemikir dan pengembang (brain power) yang tugas utamanya adalah
memikirkan kemajuan sekolah. Untuk itu kepala sekolah dituntut mampu berperan
sebagai seorang pemimpin profesional.
Berbagai tuntutan terhadap kinerja
seorang kepala sekolah seperti diuraikan di atas dalam kenyataannya masih belum
dapat dipenuhi, sebagaimana terlihat dan beberapa kenyataan seperti masih
hanyaknya sekolah yang memiliki masalah dalam hal rendahnya prestasi belajar
siswa, rendahnya kedisiplinan siswa dan guru, kurangnya kemampuan guru dalam
mengelola pembelajaran, kurangnya penguasaan guru terhadap bidang keilmuan/mata
pelajarannya, lambannya staf tata usaha dalam melayani kebutuhan siswa, dan
masih banyak lagi masalah seperti dikeluhkan oleh beberapa ahli. Masalah-masalah
seperti diatas adalah cerminan kurangnya kemampuan kepala sekolah dalam
memberdayakan stafnya agar memiliki kinerja yang tinggi.
Untuk menjawab berbagai permasalahan yang
dihadapi di sekolah maka pola kepemimpinan transformasional merupakan salah
satu pilihan bagi kepala sekolah untuk memimpin dan mengembangkan sekolah yang
berkualitas, karena kepemimpinan transformasional memiliki penekanan dalam hal
pernyataan visi dan misi yang jelas, penggunaan komunikasi secara efektif,
pemberian rangsangan intelektual serta pemberian perhatian pribadi terhadap
permasalahan individu anggota organisasinya.
Kepemimpinan transformasional kepala
sekolah menuntut adanya kemampuan berkomunikasi baik secara personal,
interpersonal maupun secara persuasif dengan komunitas pendidikan. Selain dari
komunikasi, motivasi berprestasi dari seorang kepala sekolah juga turut
mewarnai perilaku pelayanan pendidikan kepada peserta didik dan masyarakat
melalui pola kepemimpinan yang diterapkannya. Dorongan yang berasal dari dalam
diri kepala sekolah dalam melaksanakan tugas dan fungsinya memiliki nilai yang
berbeda dengan dorongan yang berasal dari luar dirinya. Dorongan dari dalam diri
kepala sekolah, bermanifestasi dalam bentuk kemuan kepala sekolah untuk
berusaha dan berprestasi.
Berdasarkan latar belakang masalah di
atas, maka masalah penelitian ini dapat dirumuskan sebagai benikut: 1) Apakah
terdapat hubungan antara komunikasi persuasif dengan kepemimpinan
transformasional Kepala Sekolah? 2) Apakah terdapat hubungan antara motivasi
berprestasi dengan kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah? 3) Apakah
terdapat hubungan antara tingkat penguasaan pengetahuan manajerial seorang
kepala sekolah dengan kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah? 4) Apakah
terdapat hubungan secara bersama-sama antara komunikasi persuasif, motivasi
berprestasi dan pengetahuan manajerial dengan kepemimpinan transformasional
Kepala Sekolah?
KAJIAN TEORETIK
Kepemipinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional menurut
Leithwood yang dikutip Danim (2003:54), “Transformational leadership is seen to
be sensitive to organization building, developing shared vision, distributing
leadership and building school culture necessary to current restructuring
efforts in schools. Menurut Suyanto(2001:1) kepemimpinan transformasional
merupakan gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan dan
mendorong semua unsur yang ada dalam sekolah untuk bekerja atas dasar sistem
nilai yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di sekolah (guru, siswa, orang
tua, masyarakat) bersedia berpartisipasi secara optimal dalam rangka mencapai
tujuan sekolah.
J. Scott Burd (2002:1) mengemukakan bahwa
kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang diterapkan dalam rangka
mempertahankan stabilitas organisasi dengan cana menggabungkan tiga unsur
yakni; Strategi, Kepemimpinan, dan Budaya. Johnson and Johnson (1986:208-212)
menggambarkan kepemimpinan transformasional menciptakan keluarga di dalam dan
di antara anggota, saling mendukung, memiliki visi dan mencoba untuk mengaktualisasikannya.
Lebih jauh Johnson memaparkan bahwa
kepemimpinan transfonmasional dapat diidentifikasi melalui beberapa pertanyaan:
(1) Bagaimana mengelola tantangan status quo dari persaingan tradisional dan
model individual dalammanajemen. (2) Bagaimana menggagas visi yang harus dan
dapat diraih organisasi,menjabarkan visi menjadi misi yang jelas dan dapat
tercapai, serta merumuskan tujuan yang dapat dijadikan panduan bagi anggota
dalam bekerja. (3) Sejauhmana memberdayakan anggota melalui kerjasama tim yang
saling mendukung. (4) Sejauhmana pemimpin menjadi contoh dalam hal menetapkan
prosedur tim kerja dan berani menanggung resiko dalam melakukan hal yang dapat
meningkatkan keahliannya. (5) Seberapa dalam kesadaran anggota untuk meningkatkan
kemampuan interpersonalnya.
Menunut Bass sebagaimana dikutip oleh
Robins (1998:374) memberikan empat ciri-ciri kepemimpinan transformasional,
yakni karismatik, inspirasi, memiliki rangsangan intelektual dan pertimbangan
yang diindividualkan. Sedangkan menurut Luthans ciri seorang yang telah
berhasil menerapkan gaya kepemimpinan transformasional adalah (1)
mengidentifikasi dirinya sebagai agen pembaharuan, (2) memiliki sifat
pemberani, (3) mempercayai orang lain, (4) bertindak atas dasar system nilai
(bukan atas dasar kepentingan individu, atas dasar kepentingan dan desakan
kroninya), (5) meningkatkan kemampuannya secara terus menerus, (6) memiliki
kemampuan untuk menghadapi situasi yang rumit, tidak jelas dan tidak menentu
serta (7) memliki visi ke depan.
Pemimpin transformasional yang efektif
mempunyai atribut sebagai berikut:(1) mereka melihat diri mereka sendiri
sebagai agen perubahan, (2) mereka adalah pengambil resiko yang berhati-hati
(3) mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-kebutuhan
mereka, (4) mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing
perilaku mereka, (5) mereka fleksibel dan terbuka untuk belajar dari
pengalaman, (6) mereka mempunyai keterampilan kognitif, dan yakin kepada
pemikiran yang berdisipin dan kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati,
dan (7) mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi yang mempercayai intuisi
mereka, Gary A. Yuki (1998:6).
Berdasarkan teori-teori yang telah
dikemukakan di atas, maka yang dimaksud dengan kepemimpinan trasformasional
kepala sekolah adalah “pimpinan sekolah yang mampu membangun perubahan,
menciptakan lingkungan yang kondusif dan sebagai teladan dalam melaksanakan
tugasnya”.
Kepemimpinan transformasional memiliki
indikator: 1) pembaharu, 2)memberi tauladan, 3) menciptkanlingkungan yang
kondusif, 4) memberdayakan bawahan, 5) komitmen pada nilai organisasi, 6)
terbuka; 7) kesiapan menghadapi masalah dan tantangan.
Komunikasi persuasif
Komunikasi menurut Gamble (1990:5) adalah
penyampaian makna, baik yang disengaja maupun tidak disengaja (Communication is
the deliberate or accidental transference of meaning). Menurut Gibson,
Ivancevich dan Donelly (1985: 408-409), komunikasi dapat diartikan sebagai
pemindahan informasi dan pemahaman dengan menggunakan simbol-simbol verbal atau
non verbal yang mencakup lima elemen yakni; (1) komunikator, nasihat, larangan,
(2) pesan, (3) media, (4) penerima pesan, dan (5) tanggapan balik. Sejalan
dengan pendapat tersebut menurut Lasswell dalam Effendi (1990:10), mengemukakan
bahwa komunikasi adalah proses penyampaian pesan oleh komunikator kepada
komunikan melalui media yang menimbulkan efek tertentu.
Menurut Pfau dan Perot (2001:2) yang
dimaksud dengan persuasif adalah persuasion as the shaping, changing or
reinforcing of receivers responses, including attitudes, emotions, intentions,
and behaviors” Menurut Ilardo dalam Hamm (2002:4) mengatakan bahwa “Persuasive
(is) a communicative process of altering the beliefd, attitudes, intention
behavior of anotherby the conscious use of words and non verbal massages” Kedua
teori tersebut menunjukkan adanya kesamaan pendapat bahwa dalam komunikasi
persuasif terdapat unsur-unsur sebagai berikut:adanya bentuk/model, penguatan
dan perubahan tanggapan serta termasuk didalamnya adalah sikap, emosi, kehendak
dan prilaku.
Secara tidak kita sadari, pembicaraan
yang kita lakukan seringkali mengandung unsur persuasi, yaitu 1) pembicaraan
yang ditujukan untuk memperkuat atau mengubah sikap dan kepercayaan pendengar,
2) pembicaraan yang ditujukan untuk menggerakkan atau memotivasi pendengar
untuk melakukan suatu tindakan. Devito (1997: 450). Adapun alat yang digunakan
untuk melakukan pembicaraan persuasif ini adalah: (1)penalaran dan bukti
(evidence), (2) daya tarik pemotivasi, (3) daya tarik kredibilitas.
Berdasarkan pembahasan teori di atas maka
dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan komunikasi persuasif adalah “suatu
pesan yang disampaikan dengan menggunakan pendekatan pribadi, bersifat ajakan
dan tidak memaksa kepada orang lain sehingga komunikan (penerima pesan) dengan
penuh kesadaran memahami dan merubah sikap sesuai yang diharapkan komunikator.”
Komunikasi persuasif menurut pengertian diatas memiliki indikator: 1) memberi
pesan:konstruktif positif dan komunikatif, 2) responsif; 3) kritis; 4)
menghargai orang lain; 5) menjalin keakraban 6) meyakinkan orang lain.
Motivasi Berprestasi
Menurut Mc.Clellen dalam Stoner dan
Freeman (1992: 446) bahwa ada tiga kebutuhan manusia yaitu: kebutuhan akan
prestasi Needs for Achievement (nAch), kebutuhan akan afiliasi Needs for
Affiliation (nAff) dan kebutuhan akan kekuasaan Needs for Achievement (nAch).
Fildman & Arnold, (1 983:113)
menyebutkan bahwa setiap orang memiliki motivasi berprestasi yang berbeda
intensitasnya. Seseorang yang memiliki motivasi berprestasi tinggi memiliki
ciri: (1) berani menerima tantangan, (2) aktif dan dinamis dalam
mengorganisasikan gagasan dan ide, (3) bekerja secara cepat dan dapat
meyakinkan, (4) suka mengatasi rintangan-rintangan dan mencapai standar
tertinggi, (5) selalu berusaha meningkatkan harga diri dalam kemampuan khusus.
Sedangkan Muray dalam Pareek (1991:
119-120), menyebutkan bahwa ada tujuh karakteristik orang yang berprestasi
tinggi: (a) dapat menyelesaikan sesuatu yang sulit, (b) dinamis dalam
mengorganisasikan gagasan dan ide-ide, (c) melakukan sesuatu dengan cepat, (d)
mengatasi rintangan-rintangan dan mencapai suatu standart yang tinggi, (e)
mengunggulkan dir sendiri, (f) dapat mengalahkan orang lain, (g) meningkatkan
harga diri melalui latihan kemampuan khusus.
McClelland dalam Mulyani (1988:19)
menjelaskan tentang “Thematic Apperception Test” (TAT), sebagai alat pengukur
motivasi berprestasi berupa indikasi dalam bentuk cerita-cerita atau gambar,
dengan kategori: (a) indikasi prestasi (achievment imagery) seperti, suka
berprestasi, suka bekerja secara sempurna, suka melakukan yang unik atau
kreatif, (b) indikasi pemecahan masalah, (c) prestasi merupakan tujuan
perjuangan.
Dari berbagai teori yang dideskripsikan
dan dianalisis maka dapat disimpulkan bahwa orang yang memiliki motivasi
berprestasi tinggi cenderung lebih tinggi skornya dalam menyelesaikan tugas-tugas
secara berprestasi. Sering Iebih cepat dan berorientasi ke masa depan,
realistis dan sering merasa takut gagal dalam menyelesaikan pekerjaan dan
menolak kata-kata yang berhubungan dengan kegagalan, serta menghargai hasil
kerja orang lain dan inovatif.
Berdasarkan teori-teori diatas maka yang
dimaksud dengan motivasi berprestasi adalah “dorongan diri seseorang untuk
melakukan aktivitas dengan baik dan cepat, pantang menyerah dalam mengatasi
segala tantangan guna mencapai tujuan tertentu.” Motivasi berprestasi memiliki
indikator 1) rasa ingin maju 2) berusaha menyelesaikan tugas dengan cepat, 3)
bekerja keras, 4) berusaha menjadi yang terbaik, 5) tertantang menghadapi
masalah dan kesulitan, 6) pantang menyerah.
Pengetahuan Manajerial
Hakikat pengetahuan menurut Surta Sumantri
(1984: 104) merupakan segenap apa yang kita ketahui tentang sesuatu objek
tertentu dan pengetahuan itu sendiri merupakan khasanah kekayaan mental yang
secara langsung atau tidak langsung turut memperkaya kehidupan kita. Menurut
Rich (1981:14) pengetahuan diklasifikasikan kedalam lima bagian besar, yaitu:
(1) pengetahuan praktis, (2) pengetahuan intelektual, (3) small talk, (4)
pengetahuan spiritual, (5) pengetahuan yang tidak diketahui (unwanted knowlage).
Berkaitan dengan penjelasan di atas
Koonzt (1996:325) mengatakan bahwa pengetahuan manajerial adalah pengetahuan
manajemen yang diterapkan secara efektif dalam praktek, yang mencakup
pengetahuan tentang ilmu yang mendasari manajemen dan kemampuan menerapkannya
dalam realitas. Selain dari fungsi manajerial di atas menurut Danim (2003:194)
ada sembilan kemampuan yang harus dimiliki oleh kepala sekolah, yang meliputi:
1) kemampuan berfikir secara visioner berbasis pada potensi, 2) kemampuan
adaptif untuk merespon aneka perubahan internal dan eksternal, 3) kemampuan
berbagi misi dengan anggota komunitas sekolah, 4) mampu menjadi agen perubahan,
5) mengembangkanmental kewirausahaan, 6) mampuberkolaborasi dengan teman
sejawat, 7) kemampuan melakukan kolaborasi dengan masyarakat, 8) berpikir
inklusif dan 9) memiliki kemampuan teoretis dan penerapannya.
Menurut Sutrisno (2000: 46-47) sebagai
seorang manajer, kepala sekolah setidaknya harus mampu melaksanakan tujuh
kegiatan manajerial, tujuh kegiatan tersebut adalah sebagai berikut:Mengadakan prediksi;2)
Melakukan inovasi; 3) Menciptakan strategi atau kebijakan untuk mensukseskan
pikiran-pikiran inovatifnya; 4) Menyusun perencanaan; 5) Menemukan sumber pendidikan;
6) Menyediakan fasilitas pendidikan; 7) Melakukan pengendalian atau kontrol.
Secara garis besar seorang kepala sekolah harus mengetahui dan mampu
menjalankan fungsi manajemen. Fungsi manajemen menurut Stoner (1995: 22-25)
adalah: 1)Merencanakan (planning);2)Mengorganisasikan (organizing); 3)Memimpin
(Leading); dan 4)Mengendalikan (Controlling. Keberhasilan organisasi tergantung
dari keempat fungsi manajemen, untuk itu keempat fungsi manajemen ini harus dapat
dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.
Dengan demikian berdasarkan teori yang
telah dikemukakan di atas, maka yang dimaksud dengan pengetahuan manajerial
adalah pemahaman, penerapan, analisis, sintesis tentang manajerial yang
meliputi: 1) perencanan, 2) pengorganisasian, 3) kepemimpinan dan 4)
pengawasan, yang diukur melalui tes.
Kerangka Berpikir
Hubungan Komunikasi Persuasif denganKepemimpinan Transformasional
KepalaSekolah
Komunikasi persuasif merupakan proses
penyampaian pesan, pikiran, gagasan oleh komunikator kepada komunikan secara
maksimum, melalui media dan teknik yang menimbulkan efek tertentu, sehingga
dapat mengubah sikap dan kepercayaan komunikan. Komunikasi pesuasif diperlukan
bagi kepala sekolah untuk mentransformasikan visi dan misi serta gagasan lain
yang bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan kualitas sekolah kepada
guru, siswa, staf administrasi, orang tua siswa dan masyarakat Iainnya.
Melalui komunikasi persuasif kepala
sekolah dapat mengajak, meyakinkan, dan mempengaruhi seluruh anggota yang
dipimpin agar mau berpartisipasi secara aktif tanpa ada unsur pemaksaan
sehingga proses pengambilan keputusan dapat berjalan secara efektif, dan tujuan
pengembangan kualitas pembelajaran dapat tercapai. Berdasarkan pembahasan di
atas maka dapat diduga terdapat hubungan positif antara komunikasi persuasif
dengan kepemimpinan transformasional. Artinya makin baik komunikasi persuasif
maka makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
Hubungan Motivasi Berprestasi denganKepemimpinan Transformasional
KepalaSekolah
Berdasarkan kerangka teori dapat
dikemukakan bahwa kepemimpinan transformasional kepala sekolah turut ditentukan
oleh adanya motivasi berprestasi yang dimiliki. Motivasi berprestasi adalah
dorongan dan daya juang pada diri seseorang dalam melakukan aktivitas untuk
mengatasi segala tantangan dalam upaya pencapaian tujuan tertentu. Kepala sekolah
yang memiliki kepemimpinan transformasional senantiasa memiliki motivasi yang
kuat untuk berprestasi yaitu dengan adanya kemauan untuk berbuat lebih baik,
berpikir antisipatif, inovatif, suka bekerja keras, melakukan sesuatu dengan
baik, menyenangi tugas yang menantang, tidak takut gagal, memiliki rasa
tanggung jawab, dan bersaing dengan sehat.
Kepala sekolah yang memimpin secara
transformasional dan memiliki motivasi berprestasi tinggi, cenderung
lebihtinggi kemampuannya dalam menyelesaikan tugas-tugas dan berorientasi
kepada prestasi, menyelesaikan pekerjaan secara tepat dan cepat serta
berorientasi ke masa depan, realistis dan sering merasa takut gagal dalam
menyelesaikan pekerjaan dan menolak kata-kata yang berhubungan dengan kegagalan
serta menghargai hasil kerja orang lain dan inovatif.
Dari uraian tersebut di atas maka dapat
diduga terdapat hubungan positif antara motivasi berprestasi dengan
kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinya makin tinggi motivasi
berprestasi maka akan makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
Hubungan Pengetahuan Manajerial danKepemimpinan Transformasional
KepalaSekolah
Pengetahuan manajerial merupakan
performansi tipikal seorang kepala sekolah dalam menerapkan fungsi manajerial
yang meliputi: merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan.
Seorang kepala sekolah yang memiliki pengetahuan manajerial, digambarkan
sebagai seorang pemimpin yang memiliki pengetahuan dalam merencanakan, memiliki
pengetahuan dalam mengorganisasikan, memiliki pengetahuan dalam memimpin, memiliki
pengetahuan dalam mengendalikan.
Sebagai seorang pemimpin yang
transformasional, kepala sekolah dibebankan dengan tanggung jawab untuk
mengelola sekolah dengan baik yang meliputi: mengelola guru, siswa, sarana dan
dapat mengambil tindakan yang memungkinkan bagi guru dalam memberikan hal-hal
yang terbaik untuk pencapaian tujuan pendidikan. Oleh karena itu sangat penting
bagi para kepala sekolah untuk memiliki kemampuan dan pengetahuan manajerial,
menguasai bidang tugas dan memahami pengetahuan pokok yang mendasari pekerjaan
mereka.
Kepala sekolah harus mampu memimpin, mengarahkan,
memotivasi, menggerakkan dan mengendalikan, siswa, guru dan staf adminitrasi
sehingga proses belajar mengajar dapat berjalan dengan baik dalam situasi yang
kondusif. Hal ini akan membantu tercapainya visi, misi dan sasaran yang telah
ditentukan dengan harapan agar sekolah tetap berproses dalam arah yang benar
dan tidak membiarkannya menyimpang dari arah tujuan yang telah ditetapkan.
Dan uraian tersebut di atas maka dapat
diduga terdapat hubungan positif antara pengetahuan manajerial dengan
kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinya makin tinggi tingkat
pengetahuanmanajerial maka makin baik kepemimpinan transformasional kepala
sekolah.
Hubungan Komunikasi Persuasif,Motivasi Berprestasi dan
PengetahuanManajerial dengan KepemimpinanTransformasional Kepala Sekolah
Dalam menjalankan kepemimpinannya, kepala
sekolah tidak akan mampu berjalan tanpa adanya komunikasi. Dalam rangka
mentransformasikan informasi baru khususnya yang terkait dengan perubahan
sekolah diperlukan adanya komunikasi. Komunikasi persuasif dilakukan kepala sekolah
dalam rangka mengubah atau memperkuat sikap atau kepercayaan guru, siswa staf
administrasi, orang tua siswa dan masyarakat untuk bertindak dengan cara
tertentu.
Perubahan kemajuan dan pengembangan
kualitas sekolah hanya akan dicapai bila dipimpin oleh seorang kepala sekolah
yang memiliki motivasi berprestasi yang kuat. Seorang kepala sekolah yang
memiliki motivasi berprestasi digambarkan sebagai orang yang memiliki kemauan
untuk berbuat lebih baik, berpikir antisipasif, inovatif, suka bekerja keras,
melakukan sesuatu dengan baik, menyenangi tugas yang menantang, tidak takut
gagal, memiliki rasa tanggung jawab dan bersaing secara sehat.
Keberhasilan kepala sekolah dalam
memimpin tidak hanya dipengaruhi oleh kemampuan berkomunikasi secara persuasif
dan memiliki motivasi berprestasi tinggi saja, melainkan perlu didukung oleh
pengetahuan manajerial. Hal ini diperlukan karena pengetahuan manajerial
merupakan performansi tipikal yang harus dimiliki kepala sekolah dalam
menerapkan fungsi manajerial yaitu: merencanakan, mengorganisasikan, memimpin
danmengendalikan.
Adanya otonomi sekolah mengharuskan
kepala sekolah untuk dapat mengatur dan mengurus kepentingan warga sekolah
menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah. Kepala sekolah
harus mampu mengakomodasi perbedaan pendapat, memobilisasi sumberdaya dan
memiliki strategi pelaksanaan yang terbaik, mampu memecahkan masalah sekolah,
adaptif dan antisipatif, kemampuan bersinergi dan berkolaborasi sehingga tujuan
sekolah tercapai.
Berdasarkan pada uraian tersebut di atas,
maka diduga terdapat hubungan positif antara komunikasi persuasif, motivasi
berprestasi dan pengetahuan manajerial secara bersama-sama dengan kepemimpinan
transformasional kepala sekolah. Artinya makin baik komunikasi persuasif, makin
kuat motivasi berprestasi dan makin tinggi tingkat pengetahuan manajerial, maka
makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
PERUMUSAN HIPOTESIS
Berdasarkan kerangka berpikir di atas,
dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
1.
Terdapat hubungan positif antara
komunikasi persuasif dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
Artinya makin baik komunikasi persuasif, maka makin baik kepemimpinan
transformasional kepala sekolah.
2.
Terdapat hubungan positif antara motivasi
berprestasi dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinya makin
kuat motivasi berprestasi, maka makin baik kepemimpinan transformasional kepala
sekolah.
3.
Terdapat hubungan positif antara
pengetahuan manajerial dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinnya
makin tinggi pengetahuan manajerial, maka makin baik kepemimpinan
transformasional kepala sekolah.
4.
Terdapat hubungan positif antara
komunikasi persuasif, motivasi berprestasi dan pengetahuan manajerial secara
bersama-sama dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinya makin
baik komunikasi persuasif, makin kuat motivasi berprestasi dan makin tinggi
pengetahuan manajerial, maka akan makin baik kepemimpinan transformasional
kepala sekolah.
METODOLOGI PENELITIAN
Berdasarkan perumusan masalah yang telah
di kemukakan maka tujuan penelitian ini adalah mengetahui hubungan antara (1)
komunikasi persuasif dengan kepemimpinan transformasional, (2) motivasi
berprestasi dengan kepemimpinantransformasional, (3) pengetahuanmanajerial
dengan kepemimpinan transformasional dan (4) komunikasi persuasif, motivasi
berprestasi dan pengetahuan manajerial secara bersama-sama dengan
kepemimpinantransformasional kepala sekolah. Kekuatan hubungan antar variabel
tersebut dinyatakan dalam bentuk koefisien korelasi.
Penelitian ini dilaksanakan di Sekolah
Menengah Pertama Negeri di Provinsi Banten. Dalam penelitian ini, metode yang
digunakan adalah survei. Konstelasi masalah dalam penelitian ini dapat
digambarkan sebagai berikut:
|
Y
|
|
X1
|
|
X2
|
|
X3
|
Gambar 1:
Konstelasi Masalah
Penelitian
Keterangan:
X1 = Komunikasi Persuasif
X2 = Motivasi Berprestasi
X3 = Pengetahuan Manajerial
Y =
Kepemimpinan Transformasional
Sampel penelitian sebanyak 60 orang dari
216 orang kepala sekolah SMP di Provinsi Banten yang dipilih secara random
sampling. Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner berstruktur, dengan
empat instrumen yaitu komunikasi persuasif, motivasi berprestasi, pengetahuan
manajerial dan kepemimpinan transformasional. Instrumen dikalibrasi dengan
memakai uji validitas dan reliabilitas. Validitas butir diuji dengan
menggunakan korelasi product moment sedangkan koefisien reliabilitas
instrumen dihitung dengan rumus Alpha Cronbach. Untuk instrumen pengetahuan
manajerial validitas butir diuji dengan menggunakan “Koefisien Korelasi
Point Biserial” sedangkan koefisien reliablitas instrumen dihitung dengan “KR-20”.
Hasil ujicoba mendapatkan koefisien reliabilitas: (1) kepemimpinan
transformasional sebesar 0,94, (2) komunikasi persuasif sebesar 0,91, (3) motivasi
berprestasi sebesar 0,90 dan (4) pengetahuan manajerial sebesar0,86.
HASIL PENELITIAN
Pengujian Persyaratan Analisis
Untuk memenuhi persyaratan analisis data
dilakukan uji normalitas populasi dengan uji Liliefors. Uji homogenitas dilakukan
dengan uji Bartlett.
Hasilpengujian ini normalitas data dapat
dilihat pada Tabel 1 berikut ini:
Tabel 1.
Hasil Pengujian
Normalitas Data
|
Galat Taksiran Regresi Y atas
|
N
|
Lo
|
Lt pada α = 0,05
|
Kesimpulan
|
|
X1
|
60
|
0,052
|
0,114
|
Normal
|
|
X2
|
60
|
0,043
|
0,114
|
Normal
|
|
X3
|
60
|
0,061
|
0,114
|
Normal
|
Keterangan:
Lo = Nilai Hitung
Lt = Nilai tabel
α =
Taraf signifikansi
Berdasarkan tabel di atas disimpulkan
bahwa data yang berasal dari skor komunikasi persuasif, motivasi berprestasi
dan pengetahuan manajenrial adalah berasal dari populasi yang berdistribusi
normal. Hasil pengujian homogenitas dapat dilihat pada tabel 2 berikut ini:
Tabel 2.
Hasil Pengujian
Homogenitas
|
Varians Y atas X1
|
Pengujian Homogenitas
|
||
|
X2-hitung
|
X2-table
|
Kesimulan
|
|
|
X1
|
8,45
|
21,03
|
Homogen
|
|
X2
|
16,40
|
25
|
Homogen
|
|
X3
|
19,31
|
22,36
|
Homogen
|
Berdasarkan tabel di disimpulkan bahwa
data yang komunikasi persuasif, motivasi dan pengetahuan manajerial varias
populasi yang homogen.
Pengujian Hipotesis
Pertarna, terdapat hubungan positif
antara komunikasi persuasif (X1) dengan kepemimpinan
transformasional (Y) dengankoefisien korelasi ry1 = 0,57 dan
persamaan regresi Y = 66,63 + 0,46X1 Makna persamaan regresi
tersebut adalah bahwa setiap peningkatan satu satuan skor komunikasi persuasif
akan diikuti olehkenaikan skor kepemimpinantransformasional kepala sekolah
sebesar 0,46 pada konstanta 66,63. Hasil uji signifikansi dan linearitas persamaan
regresi Y = 66,63 + 0,46X1 dapat dilihat pada tabel 3.
Tabel 3.
Analisis Varians
Untuk Uji Signifikansi dan Linearitas
Regresi Y = 66,63 + 0,46X1
|
Varians
|
Dk
|
JK
|
RJK
|
F hit
|
F tab
|
|
|
α 0,05
|
α 0,01
|
|||||
|
Total
|
60
|
901879
|
901879
|
|
|
|
|
Koefisien a
|
1
|
893284,02
|
893284,02
|
|
|
|
|
Regresi b/a
|
1
|
2596,64
|
2596,64
|
25,10 **
|
4,02
|
7,12
|
|
Sisa
|
58
|
5998,92
|
103,43
|
|
|
|
|
Tuna Cocok
|
34
|
4061,34
|
119,45
|
1,48 ns
|
2,41
|
3,42
|
|
Galat
|
24
|
1937,58
|
80,73
|
|
|
|
Keterangan:
** =
Regresi sangat signifikan
(Fh=24,10
> F-t = 7,12) pada α = 0,01
Ns =
Regresi berbentuk linear
(Fh
= 1.48 < F-t =2,41) pada α = 0,01
Dk =
Derajat kebebasan
JK =
Jumlah kuadrat
RJK =
Rata-rata Jumlah kuadrat
YY = 66,63 + 0,46X1
78,13
66,63
0 25 X1
Gambar 2
Grafik Hubungan
antara Komunikasi Persuasif (X1)dengan Kepemimpinan Transformasional
(Y) melalui model regresi Y = 66,63 + 0,46 X1
Koefisien korelasi sederhana ry1
= 0,57 dan uji keberartian uji-t didapat harga thitung = 5,23 > ttabel
= 2,39 pada α 0,01. Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa kekuatan hubungan
antara Y dan X1 adalah signifikan. Koefisien korelasi tergambarkan
dalam tabel 4 di bawah ini:
Tabel 4
Uji Signifikansi
Koefisien Korelasi Variabel X1 dengan Y[†]
|
Jumlah
Respondesn (n)
|
Koefisien
Korelasi (ry1)
|
Thit
|
Ttab
|
|
|
α 0,05
|
α 0,01
|
|||
|
60
|
0,55
|
5,01**
|
1,67
|
2,39
|
Koefisien determinasi diperoleh ry12
= 0,30, maka dapat disimpulkan bahwa variasi yang ditimbulkan oleh komunikasi
persuasif terhadap kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 30%,
selebihnya merupakan sumbangan variabel lain. Hal ini dapat juga dikatakan
bahwa variasi kepemimpinan transformasional kepalasekolah (Y) dapat dijelaskan
oleh komunikasipersuasif (X1) melalui persamaan regresi Y =66,63 +
0,46X1 Koefisien korelasi parsialry1.23 = 0,23 diuji
dengan menggunakan uji-tmenghasilkan thitung = 1,80 > ttabel
1,67 pada α 0,05 dan ternyata signifikan.
Kedua, terdapat hubungan positif antara
motivasi berprestasi (X2) dengan kepemimpinan transformasional (Y)
dengan koefisien korelasi ry2 = 0,55 dan persamaan regresi Y = 62,70
+ 0,47X2 Makna persamaan regresi tersebut adalah bahwa setiap
peningkatan satu satuan skor motivasi berprestasi akan diikuti oleh kenaikan
skor kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 0,47 pada konstanta
62,70. Hasil uji signifikansi dan linearitas persamaan regresi Y = 62,70 +
0,47X2 dapat dilihat pada tabel 5.
Tabel 5
Analisis Varians
Untuk Uji Signifikansi dan Linearitas
Regresi Y = 55,97 +
0,51X2
|
Varians
|
Dk
|
JK
|
RJK
|
F hit
|
F tab
|
|
|
α 0,05
|
α 0,01
|
|||||
|
Total
|
60
|
901879
|
901879
|
|
|
|
|
Koefisien a
|
1
|
893284,02
|
893284,02
|
|
|
|
|
Regresi b/a
|
1
|
2527,06
|
2527,06
|
24,15 **
|
4,02
|
7,12
|
|
Sisa
|
58
|
6067,92
|
104,62
|
|
|
|
|
Tuna Cocok
|
32
|
3999,42
|
124,98
|
1,57 ns
|
1,86
|
2,42
|
|
Galat
|
26
|
2068,50
|
29,56
|
|
|
|
Keterangan:
** =
(Fh=24,15> F-t =
7,12) pada α 0,01
=
Regresi berbentuk linear
ns (Fh
= 1.57 < F-t =2,42) pada α = 0,01
dk =
Derajat kebebasan
JK =
Jumlah kuadrat
RJK =
Rata-rata Jumlah kuadrat
YY = 55,97 + 0,51X2
55,97
0 25 X2
Gambar 3
Grafik Hubungan
antara Motivasi Berprestasi (X2) dengan Kepemimpinan Transformasional
(Y) melalui model regresi Y = 55,97 + 0,51 X2
Koefisien korelasi sederhana ry2
= 0,54 dan uji keberartian uji-t didapat harga thitung = 4,91 > ttabel
= 2,39 pada α 0,01.Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa kekuatan hubungan
antara Y dan X2 adalah sangat signifikan. Untuk lebih jelasnya
keberartian (signifikansi) koefisien korelasi tersebut dijelasakan pada Tabel 6
berikut:
Tabel 6
Uji Signifikansi
Koefisien Korelasi Variabel X2 dengan Y
|
Jumlah
Respondesn (n)
|
Koefisien
Korelasi (ry2)
|
Thit
|
Ttab
|
|
|
α 0,05
|
α 0,01
|
|||
|
60
|
0,54
|
5,91**
|
1,67
|
2,39
|
**Koefisien korelasi sangat signifikan (thit = 4,91 >
t-tabel = 2,39) pada α = 0,01
Koefisien determinasi diperoleh ry22
= 0,29, maka dapat disimpulkan bahwa variasi yang ditimbulkan oleh motivasi
berprestasi terhadap kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 29%,
selebihnya merupakan sumbangan variabel lain. Hal ini dapat juga dikatakan
bahwa variasi kepemimpinan transformasional kepala sekolah (Y) dapat dijelaskan
oleh motivasi berprestasi (X2) melalui persamaan regresi Y=
55,97+0,51X2 Koefisien korelasi parsial ry2.13 = 0,39
diuji dengan menggunakan uji-t menghasilkan thitung= 4,91 >ttabel2,39
pada α 0,01 dan ternyata sangat signifikan.
Ketiga, terdapat hubungan positif antara
pengetahuan manajerial (X3) dengan kepemimpinan transformasional (Y)
dengan koefisien korelasi ry3 = 0,53 dan persamaan regresi Y = 99,13
+ 1,50X1. Makna persamaan regresi tersebut adalah bahwa setiap
peningkatan satu satuan skor motivasi berprestasi akan diikuti oleh kenaikan
skor kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 1,50 pada konstanta
99,13. Hasil uji signifikansi dan linearitas persamaan regresi Y = 102,68 +
1,20X3 dapat dilihat pada tabel 7.
Tabel 7
Analisis Varians
Untuk Uji Signifikansi dan Linearitas
Regresi Y = 102,68 +
1,20 X3
|
Varians
|
Dk
|
JK
|
RJK
|
F hit
|
F tab
|
|
|
α 0,05
|
α 0,01
|
|||||
|
Total
|
60
|
901879
|
901879
|
|
|
|
|
Koefisien a
|
1
|
893284,02
|
893284,02
|
|
|
|
|
Regresi b/a
|
1
|
1273,70
|
1273,70
|
10,09 **
|
4,02
|
7,12
|
|
Sisa
|
58
|
7321,28
|
126,23
|
|
|
|
|
Tuna Cocok
|
12
|
2247,78
|
187,32
|
1,70 ns
|
2,41
|
3,52
|
|
Galat
|
46
|
5073,5
|
110,29
|
|
|
|
Keterangan:
** =
Regresi sangat signifikan
(Fh
= 10,09> F-t = 7,12) pada α 0,01
Ns =
Regresi berbentuk linear
(Fh
= 1.70 < F-t = 3,52) pada α = 0,01
Dk =
Derajat kebebasan
JK =
Jumlah kuadrat
RJK =
Rata-rata Jumlah kuadrat
YY = 102,68 + 1,20X3
102,68
50
0 20 X3
Gambar4
Grafik Hubungan
antara Pengetahuan Manajerial (X3)
dengan Kepemimpinan
Transformasional (Y) melalui model regresi Y
= 66,63 + 0,46 X1
Koefisien korelasi sederhana ry3
= 0,38 dan uji keberartian uji-t didapat harga thitung 3,18 > ttabel2,39
pada α 0,01. Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa kekuatan hubungan
antara Y dan X3 adalah sangat signifikan. Untuk lebih jelasnya
keberartian (signifikansi) koefisien korelasi tersebut dijelasakan pada tabel 8
berikut:
Tabel 8
Uji Signifikansi
Koefisien Korelasi Variabel X3 dengan Y
|
Jumlah
Respondesn (n)
|
Koefisien
Korelasi (ry3)
|
Thit
|
Ttab
|
|
|
α 0,05
|
α 0,01
|
|||
|
60
|
0,38
|
3,18**
|
1,67
|
2,39
|
Keterangan:
**Koefisien korelasi sangat signifikan
(thit = 4,18 > ttabel
= 2,39) pada α = 0,01
Koefisien determinasi diperoleh ry32
0,15, maka dapat disimpulkan bahwa variasi yang ditimbulkan oleh motivasi
berprestasi terhadap kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 15%,
selebihnya merupakan sumbangan variabel lain. Hal ini dapat juga dikatakan
bahwa variasi kepemimpinan transformasional kepala sekolah (Y) dapat dijelaskan
oleh motivasi berprestasi (X3) melalui persamaan regresi Y = 102,68
+ 1,20 X3 Koefisien korelasi parsial = 0,28 diuji dengan menggunakan
uji-t menghasilkan thitung = 2,18 > ttabel2,39 pada α
0,01 dan ternyata sangat signifikan.
Keempat, terdapat hubungan positif antara
komunikasi persuasif (X1), motivasi berprestasi (X2) dan
pengetahuan manajerial (X3) secara bersama-sama dengan kepemimpinan
transformasional (Y) dengan koefisien korelasi Ry123 = 0,79 dan
persamaan regresi Y = 30,32 + 0,28X1 +031 X1 + 1,23X3
Hasil uji signifikansi dan linearitas persamaan regresi tersebut dapat dilihat
pada tabel 9.
Tabel 9
Analisis Varians
Untuk Uji Signifikansi Regresi Jamak
Y = 30,32 + 0,28X1+
0’31X2 +1,23X3
|
Varians
|
Dk
|
JK
|
RJK
|
F hit
|
F tab
|
|
|
α 0,05
|
α 0,01
|
|||||
|
Regresi b/a
|
3
|
4394,38
|
1464,79
|
19,53
|
2,89
|
4,64
|
|
Sisa
|
56
|
4200,60
|
75,01
|
|
|
|
|
Galat
|
59
|
8595
|
|
|
|
|
Keterangan:
** = Regresi sangat signifikan
(Fh=19,53>
F-t = 4,64) pada α = 0,01
Ns =
Regresi berbentuk linear
(Fh
= 1.70< F-t = 3,52) pada α = 0,01
Dk =
Derajat kebebasan
JK = Jumlah kuadrat
RJK = Rata-rata Jumlah kuadrat
Koefisien korelasi jamak Ry123
= 0,72 dan uji signifikansis korelasi jamak Fhitung 19,53 > 4,64
pada α 0,01. Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa kekuatan hubungan
antara Y dan X1 X2 dan X3 adalah sangat
signifikan. Untuk lebih jelasnya keberartian (signifikansi) koefisien korelasi
tersebut dijelaskan pada tabel 10 berikut.
Tabel 10
Uji Signifikansi
Koefisien Korelasi Variabel X dengan Y
|
Jumlah
Respondesn (n)
|
Koefisien
Korelasi (ry3)
|
Thit
|
T-tab
|
|
|
α 0,05
|
α 0,01
|
|||
|
60
|
0,72
|
19,53**
|
2,89
|
4,64
|
Keterangan:
** = Koefisien
korelasi sangatsignifikan (F-hit = 19,53> F-tabel =
4,64)pada α = 0,01
Koefisien determinasi diperoleh Ry123
= 0,72, maka dapat disimpulkan bahwa variasi yang ditimbulkan oleh komunikasi
persuasif motivasi berprestasi dan pengetahuan manajerial secara bersama-sama
terhadap kepemimpinan transformasional, kepala sekolah sebesar 52%, selebihnya
merupakan sumbangan variabel lain. Hal ini dapat juga dikatakan bahwa variasi
kepemimpinan transformasional kepala sekolah (Y) dapat dijelaskan oleh
komunikasi persuasif (X1), motivasi berprestasi (X2) dan
pengetahuan manajerial (X3) melalui persamaan regresi Y = 30,32 +
0,28X1+ 0’31X2+ 1,23X3.
Urutan peringkat hubungan dan besarnya
kontribusi variabel bebas terhadap variabel terikat ditampikan dalam tabel 11.
Tabel 11
Rekapitulasi
peringkat hubungan variabel bebas
terhadap
KepemimpinanTransformasional Kepala Sekolah (Y)
|
Variabel
|
Notasi
|
Koefisien Korelasi
|
Peringkat
|
|
Komunikasi Persuasif
|
ry1,33
|
0,23
|
Ketiga
|
|
Motivasi Berprestasi
|
ry2,13
|
0,39
|
Pertama
|
|
Pengetahuan Manajerial
|
ry3,12
|
0,28
|
Kedua
|
Berdasarkan peringkat hubungan memperlihatkan
bahwa motivasi berprestasi merupakan variabel bebas yang paling besar kontribusinya
terhadap kepemimpinan transformasional
Keterbatasan Penelitian
Rancangan dalam penelitian yang diajukan
masih banyak hal yang belum dapat dikemukan dalam hasil penelitian, karena
adanya keterbatasan dalam penelitian ini, kondisiini disebabkan oleh beberapa
hal antara lain sebagai berikut: Pertama, penetitian ini belum sepenuhnya dapat
mengungkapkan informasi yang berkaitan dengan tiga variabel yang berhubungan
dengan kepemimpinan transformasional, yaitu komunikasi persuasif, motivasi
berprestasi dan pengetahuan manajerial, secara lingkup dan konperhensif baru
penelitan ini hanya memberikan gambaran tentang pengaruh diantara variabel
dimaksud. Sebenarnya masih terdapat variabel-variabel lain yang dapat
mempengaruhi efektifitas kepemimpinan transformasional. Kedua, dengan rancangan
metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini pengumpulan datanya
menggunakan kuesioner pada umumnya kurang mampu menggali keterangan dari objek
penelitian secara lebih mendalam untuk mengungkapkan hal-hal yang bekatian dengan
berbagai variabel yang diteliti, dan kemampuan terbatas dalam mengamati
faktor-faktor situasional atau kontekstual mutakhir yang dianggap penting.
KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN
Kesimpulan
Hasil dari temuan penelitian, maka dapat
disimpulkan sebagai berikut:
1.
Terdapat hubungan positif secara
bersama-sama antara komunikasi persuasif, motifasi berprestasi, dan pengetahuan
managerial dengan kepemimpinan transformasional yaitu Ry123 = 0,72
dan koefisiensi korelasi jamak = 19,53 pada taraf α 0,01.
2.
Berdasarkan penemuan penelitian, motivasi
berprestasi merupakan peringkat yang paling besar kontribusinya sehingga dalam
upaya peningkatan efektivitas kepemimpinan transformasional sekolah dapat
dihubungkan melalui memajukan motivasi transformasional (pelatihan melalui
motivasi).
Impikasi
Memperhatikan kesimpulan hasil penelitian
sebagaimana diuraikan di atas, maka dapat dirumuskan beberapa implikasi
penelitian. Hasil penelitian menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara
variabel bebas (pengaruh) dengan variabel tenikat baik secara sendiri-sendiri
maupun secara bersama-sama. Upaya meningkatkan kepemimpinan transformasional
dapat dilakukan dengan meningkatkan komunikasi persuasif, motivasi berprestasi,
dan pengetahuan manajerial.
1.
Peningkatan
Komunikasi Persuasif
Pengetahuan, keterampilan dan pengalaman
seseorang berpengaruh terhadap luasnya wacana pribadinya yang dapat dilihat dariisi
pembicaraan dan bagaimana orang tersebut mengkomunikasikan sesuatu ide/pendapat
dan pandangan dalam memecahkan masalah. Selain itu, kemampuan berkomunikasi
secara persuasif dapat dilihat, baik dari kemampuan seseorang dalam
berkomunikasi secara interpersonal (berkomunikasi dengan individu lain) maupun
komunikasi intra personal yang dilakukannya, berupa interaksinya dengan diri
sendiri. Berdasarkan hal di atas, upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan
kemampuan berkomunikasi secara persuasif adalah sebagai berikut:
Pertama, pemberian dan penerimaan informasi.
Jenis upaya yang dapat dilakukan adalah melalui peningkatan kemampuan daya
baca. Kemampuan membaca situasi dan keinginan warga sekolah dan kemampuan
membaca makna peraturan dan perundangan melalui berbagai sistem. Salah satu
sistem yang dapat digunakan adalah “Sistem Griese” berupa suatu cara untuk
menentukan kemampuan membaca praktis dan cara untuk menunjukkan makna dan
bagaimana perubahan gaya bahasa dapat dilakukan agar bermanfaat.
Kedua, meningkatkan kemampuan memilih metode
dan pendekatan yang tepat untuk mencapai efektifltas komunikasi dengan guru,
tenaga administrasi, siswa dan orang tua murid. Kemampuan dimaksud dapat
diberikan melalui bahan bacaan, buku-buku praktis yang berkaitan dengan
pendekatan-pendekatan komunkasi atau dengan memberikan buku praktis tentang
teknik komunikasi.
Ketiga, meningkatkan kemampuan dalam memahami
isi pesan dan memberikan umpan balik. Upaya ini dapat dIakukan melalui diskusi
interaktif untuk menetapkan kebijaksanaan pendidikan dan mengkoordinasikan
berbagai aspek dari program sekolah. Dengan latihan diskusi ini maka
keterampilan berbicara, menghargai pendapat orang dan memahami alasan orang memiliki
pendapat yang berbeda dapat selalu diasah dan pada saatnya nanti dapat
dimplementasikan.
Keempat, meningkatkan
kejujuran dan keterbukaan kepala sekolah dalam melaksanakan tugas mengelola
sekolah melalui pembinaan mental dan rohani bagi para kepala sekolah. Selain
itu diperlukan aturan yang jelas mengenal keharusan untuk menerapkan prinsip
keterbukaan serta persyaratan moral atau sikap mental bagi seorang kepala
sekolah.
2.
Peningkatan Motivasi
Berprestasi
Motivasi berprestasi seorang kepala
sekolah sangat penting perannya dalam mewujudkan mutu pendidikan. Tanpa
motivasi berprestasi maka sekolah tidak akan ikut bersaing dengan
sekolah-sekolah lainnya dalam peningkatan kualitas guru, program sekolah dan
keluaran sekolah berupa kualitas kelulusan siswanya. Upaya yang dapat dilakukan
untuk meningkatkan motivasi berprestasi kepala sekolah adalah dengan cara
sebagai berikut:
Pertama, kejelasan jenjang
karir. Jenjang karir yang jelas bagi kepala sekolah dapat membantah pendapat
yang mengatakan bahwa karir kepala sekolah terbatas kepada lingkungan sendiri,
dan kecil kemungkinan merintis karir di luar persekolahan. Kondisi ini hanya
akan berhasil apabila kepala sekolah yang cukup berhasil pada bidangnya, diberikan
peluang dan kesempatan promosi di tempat lain sebagai pejabat struktural atau
menjadi kepala sekolah pada sekolah-sekolah favorit sebagai peningkatan
karirnya.
Kedua, menyelenggarakan program; seleksi bagi
para sekolah untuk pemilihan sebagai kepala sekolah teladan atau kepala sekolah
berprestasi mulai dari tingkat II sampai ke tingkat nasional. Atas prestasi dan
karya-karya yang dibuat serta pengabdian kepala sekolah hendaknya diberikan
penghargaan, dengan melakukan pemilihan kepala sekolah secara objektif dan
transparan.
Ketiga, memberkan otonomi yang luas terhadap
kepala sekolah dalam mengelola pendidikan. Otonomi dapatdiartikan sebagai
kewenangan/kemandirian dalam mengatur danmengurus dirinya sendiri menurut
prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan
peraturanperundang-undangan pendidikannasional yang berlaku.
3.
Peningkatan
Pengetahuan Manajerial
Peningkatan pengetahuan manajerial bagi
para kepala sekolah tidak hanya dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan
karena masih banyak strategi lain yang dapat diterapkan. Upaya peningkatan
pengetahuan manajerial kepala sekolah harus dimulai dari pemahaman yang mendalam
tentang tugas dan fungsi kepala sekolah dikaitkan dengan peran yang dapat
dijalankannya sebagai seorang pemimpin. Pemahaman tugas dan fungsi kepala
sekolah dapat dilakukan melalui berbagai diskusi yang intensif dan komprehensif
antara kepala sekolah, pengawas sekolah, kepala dinas pendidikan dan stake
holder dilengkapi dengan melibatkan intansi dan pakar terkait guna pengembangan
wawasan.
Pemahaman tugas dan fungsi kepala sekolah
harus mengembangkan kemampuan bekerjasama dalam membahas secara mendalam kata
demi kata yang tertuang dalam setiap ketentuan yang berlaku, implikasinya
dengan program, relevansinya dengan visi dan misi, serta korelasinya dengan
masalah yang dihadapi dan potensi yang dimiliki sekolah. Hasil pemahaman
bersama perlu dituangkan kedalam program yang terukur dengan tujuan yang jelas,
agar mudah melaksanakan dan mengukur tingkat keberhasilan yang dicapai.
Peningkatan kreativitas. Memberikan
kesempatan kepada kepala sekolah untuk melakukan tindakan yang kreatif dengan
jalan menciptakan iklim kerja di sekolah cukup kondusif. lklim kerja yang
disarankan adalah dilaksanakannya pendelegasian tugas dan wewenang kepada
kepala sekolah cukup luas, sehingga terjadi desentralisasi tugas yang efektif
tanpa dikungkung oleh petunjuk dan pengarahan yang ketat.
Magang: Memberikan kesempatan kepada kepala
sekolah yang baru untuk mengikuti program magang pada lembaga-lembaga pendidikan
atau sekolah yang dikelola secara modern dan memiliki kualitas unggulan. Hal ini
dilakukan agar kepala sekolah dapat menghayati, memahami, menguasai sesuatu
keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan secara utuh sesuai kondisi yang sebenarnya,
yang akan dihadapinya dalam bekerja.
Pelatihan. Memberikan
kesempatan yang merata dan seluas-luasnya kepada kepala sekolah untuk mengikuti
pelatihan yang sifatnya crash program seminar, workshop dengan
melibatkan perguruan tinggi yang kemampuannya sudah teruji sehingga tidak perlu
diragukan. Pola pelatihan yang digunakan harus lebih banyak ditekankan kepada
aspek psikomotorik melalui praktek nyata di lapangan dengan mengurangi
teori-teori yang dapat dibaca melalui buku-buku ilmiah.
Kursus. Melalui kursus baik tertulis maupun
langsung, seorang kepala sekolah akan belajar lebih intensif dengan hasil yang
sangat positif dan konstruktif. Untuk itu perlu diseleksi jenis kursus relevan
dengan bidang tugas kepala sekolah, agar dapatdimanfaatkan dalam menunjangpekerjaannya,
seperti bahasa lnggris, komputer, statistik, penulisan karya ilmiah dan
lain-lain.
Ijin belajar/tugas belajar. Memberikan ijin atau
tugas belajar ke jenjang yang lebih tinggi bagi kepala sekolah. Dalam pemilihan
jurusan pun perlu dibatasi kepada jurusan yang memang dapat diterapkan, sesuai
tuntutan kebutuhan sekolah, seperti Manajemen Pendidikan, Penelitian dan
Evaluasi Pendidikan, Pengembangan Kurikulum, Teknologi Pendidikan dan Bahasa
lnggris.
Pendidikan penjenjangan memberikan
kesempatan bagi kepala sekolah untuk mengikuti program pendidikan penjenjangan
berupa diklat kepemimpinan. Sehingga pada suatu saat apabila ada promosi kepala
sekolah juga dapat kesempatan untuk menduduki jabatan struktural pada Kantor
Dinas Pendidikan.
Saran
Berdasarkan hasil penelitian kesimpulan
dan implikasi yang telah dipaparkan di muka, maka dapat disampaikan beberapa
saran sebagai berikut:
1.
Untuk Kepala
sekolah.
Kepala sekolah harus senantiasa
meningkatkan kemampuan berkomunikasi, khususnya secara persuasif untuk membantu
membimbing dan memotivasi guru murid dan orang tua murid agar berpartisipasi
dalam peningkatan kualitas sekolah.
Berbagai upaya dapat disarankan pada
kepala sekolah dalam rangka peningkatan kemampuan berkomunikasi secara
persuasif. Di antaranya adalah: a) memberikan kesempatan kepada warga sekolah
untuk mengemukakan pandapatnya secara bebas dan terbuka, b) meningkatkan
intensitas dalam mengadakan dialog dengan warga sekolah termasuk dengan dewan
sekolah, c) melakukan pendekatan interpersonal untuk mencoba Iebih memahami dan
berempati terhadap permasalahan yang dialami warga sekolah guna memberikan
jalan keluar yang terbaik dalam penyelesaian masalah yang dihadapinya dan
terkait dengan sekolah.
2.
Untuk Dinas
Pendidikan
Untuk mendukung keberhasilan pendidikan
secara nasional diperlukan pemimpin-pemimpin sekolah yang profesional, untuk
itu dalam proses rekrutmen atau promosi sebagai kepala sekolah dan jabatan
stuktural lainnya pada Dinas Pendidikan harus berdasarkan pada aspek kompetensi
dan prestasi kerja serta dilakukan secara terbuka.
3.
Untuk Direktorat
Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan
Pihak Direktorat Jenderal sebagai pemegang
kebijakan secara nasional hendaknya mengeluarkan kebijakan yang dapat dijadikan
sebagai acuan secara nasional mengenai persyaratan/kualifikasi seorang kepala
Sekolah, sistem rekrutmen kepala sekolah maupun promosi kepala sekolah untuk
menduduki jabatan yang Iebih tinggi, bahkan ketentuan mengenai masa jabatan.
Selanjutnya masing-masing daerah tinggal menambahkan persyaratan khusus yang
sesuai dengan kebutuhan maupun situasi dan kondisi daerahnya, tanpa mengurangi
persyaratan yang telah dtetapkan secara nasional.
4.
Untuk umum
a.
Penelitian ini dapat bermanfaat bagi
peningkatan produktivitas kerja kepala sekolah dan penyadaran bagi pimpinan
Kantor Dinas Pendidikan tentang keadaan lembaga atau sekolah-sekolah yang
dipimpinnya.
b.
Penelitian ini dapat ditindak lanjuti
dengan penelitian berikutnya. Penelitian lanjutan dapat dilakukan dengan
menambah atau merubah variabelnya (variabel bebas), dengan menggunakan jumlah
sampel yang lebih besar. Hal ini diperlukan karena masih banyak faktor lain
yang ikut berkontribusi pada kepemimpinan kepala sekolah khususnya di Provinsi
Banten.
DAFTAR PUSTAKA
Abdulhak Ishak. Strategi
MembangunMotivasi dalam Pembelajaran OrangDewasa. Bandung: AGTA Manunggal
Utama,1996
Anastasi Anne dan
Susana Urbina. TesPsikologi. terjemahan RobertusHariono S. Imam.
Jakarta: PT.Prinhallindo, 1998
Arends I. Richard, Learning
to Teach. NewYork: Mc. Graw HIl Bool Company, 1989
Arsyad G.Maedar dan
Mukti US. Pembinaan Kemampuan Berbicara Bangsa Indonesia. Jakarta:
Erlangga, 1993
Bettinghaus E.P.
& Cody M.J, Persuasive Communication 4th ed. New
York:Holt, Rinehart and Winston, 1987
Bernard L. Chester
dikutiRichard M Hodgetts, Donald F Kurako, Management. Sandiego: Har
court Brace Pub 1988.
Centra A.John. et al.,
A Guide to Evaluating for Promotion and Tenure. Action, Massa chusetts:
Copley Publishing Group.
Crainer Stuart. Management
Century. United State of America: Booz Allen and Hamilton Inc., 2000
Crow D. Lester &
Alice Crow. Human Development and learning. New York:American Book Co.
1956
Danim Sudarwan, Menjadi
Komunitas Belajar. Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2003
David W. Johnson,
Frank P. Johnson.Joining Together, Group Theory andGroup Skil. Toronto:
Allyn andBacon, 1997
Davis, Keith. Human
Behavior at Work:Organizational Behavior. USA: Grolier Incorporated, 1987.
Deliarnov. Motivasi
Untuk Meraih Sukses. Jakarta: Pustaka Sinar Grafika, 1996
Devito A. Joseph. Komunikasi
Antar Manusia, alih bahasa Agus Maulana. Jakarta: Professional Books, 1997.
Donnel O Harold
Koontz dan Heinz Weihrich. Management. Mc Graw Hill Kogaguska LTD 1980
Effendi Onong
Uchjana. Komunikasi, Teori dan Praktek. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya,
1990
Fildman Daniel C,
Hugh J. Brincloe,Managing individual and GroupBehavior in Organization.
Singapore:Mc. Graw hill lnt book Company 1983
Finch Curtis R.,
Robert L.McGough.Administering and SupervisingOccupational Education.
UnitedStates of America: Waveland Press,Inc, 1991
Freeman, Diane
Larsen, Techniques and Principles in Language Teaching. Oxford:
University Press, 1996
Gamble Teri Knapp
and Michael Gamble. Communication Works. New York:Random House Inc, 1989
Gibson L. James,
John M.lvancevich danJames H.Donnely, OrganizationBehavior Structure Process
Jr,Organization Behavior StructureProcess. Texas: BusinessPublications Inc,
1985
Gronlund, Norman E.
and Robert L.Linn.Measurement and Evaluation In Teaching. New York:
MacmillanPublishing Co. 1990
Harrington F.
Thomas. Asses ment ofAbilities, 2000, p. 2 (http://www.ed.gov/ data
bases/ERIC Diegests/ed 389960.html)
Hesselbein, F.,
Goldsmith and Beckhard R. Organization of the Future. (San Fransisco,
Jossey Bass, Publishers, 1997
Hodgetts M. Richard,
Donald F Kurako. Management. Sandiego: Harcourt Brace Pub 1988
J.B Stiff. Persuasive
communication. New York: Guilford Press, 1994
Jewell L.N &
Marc Siegel. Psikologilnsdustri/Organisasi Modern,terjemahan Hadyana
Pudjaat maja, Meitasari. Jakarta: Arcan, 1989
Johns Gary. Organizational
Behavior Understanding And Managing Life AtWork. United State of
America:Mc.Graw Hill, 1996
J. Scott Burd. Transformational
Leadership. http://stratlead-change.Com/files/ Courses.htm
Kartono Kartini, Pemimpin
Dan Kepemimpinan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 1998
Kerjaya Mohammed.
2000. http: www/www.ed.pem/databaseed329 809. html.
Krech David. Individual
Society. Tokyo:McGraw Hill, Koga kusha Ltd, 1962
Law Sue & Derek
Glover, Educational Leadership and Learning, Bucking ham: Open
University Press. 2003
Leithwood K. &
Jantzi.D., TransformationalLeadership: How Principals can HelpReform School
Cultures. School Effec tiveness and School Improvement(Philadelphia, Penn:
Open UniversityPress, 1990
Lussier N.Robert, Leadership
TheoryApplication Skill Development. UnitedStates of America: South
WesternCollege Publishing, 2001
Malayu, S.P.
Hasibuan. Organisasi dan Motivas dasar Peningkatan Produktivitas.
Jakarta: Bumi Aksara, 1996
Morrisey L. George. Pedoman
Pemikiran Strategis: Membangun Landasan Perencanaan Anda.
Jakarta:Prenhallindo, 1995
M. Pfau and Perot,
R. Persuasive communication campaigns. Boston MA: Allyn and Bacon, 1993
Mulyani Sri. Motif
Sosial Remaja.Yogyakarta: Gajahmada Universitas Press 1988
Owens G.Robert. Organizational
Behavior in Education. Manchester: Ally and Bacon, 1991
Pareek Udai. Perilaku
Organisasi cetakan II. Jakarta: PT Karya Unipress 1991
Pasaribu.L. & B.
Simanjuntak. Proses Belajar Mengajar. Bandung: Tarsito, 1983
Purwanto Ngalim. llmu
Pendidikan Teoritis dan Praktis. Bandung: Remaja Rosdakarya, 1998
Riggio R.E. The
charisma quotient, Ehat it is, how to get it, how to use it. New York:
Godd, Mead, 1987
Rich F.Robert. The
Knowlage Cirkle. London: Sogo Publication, 1981.
Robin P. Stephen. Perilaku
Organisasi Konsep, Kontroversi Aplikasi. EdisiBahasa Indonesia, jilid 2.
Jakarta:Prehallindo 1998
Robbins P.Stephen
dan Mary Coulter. Management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1999
Savigon J. Sandra, What’s
What inComunnicative Language dalamForum Volume XXV number 4Oktober.
Bandung; Tarsito, 1987
Stoner James A.F.,
R. Edward Freeman. Management. United State of America: Prentice-Hall,
Inc., 1992
Stoner A.F. James
dan Charles Wankel, Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen,
terjemahan Sahat Simamora. Jakarta: Rineka Cipta, 1993.
Sudjana, Nana,Metode
Statistika. Bandung:Tarsito, 1992
Sumidjo Wahyu. Kiat
Kepemimpinan Dalarn teori dan Praktek. PT Harapan Masa 1994
Suriasumantri S.
Jujun. Filsafat Ilmu Sebuah Pengantar Populer. Jakarta:Sinar Harapan,
1984
Sutrisno, Jurnal
Pendidikan dan Kebudayaan.Jakarta: BalitbangDepdiknas, 2000
Suyanto, Kepemimpinan
Tansformasional. Jakarta: Kompas, 23 Maret 2002.
Toha Miftah. Perilaku
Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Bandung:Angkasa, 1998.
Wirawan, Kapita
Selekta Teori Kepemimpinan. Jakarta: Yayasan Bangun Indonesia & Uhamka
Press, 2003
Yelon and Weistein. Individual
in Society. New York: harper and Crow, 1997
[*] Staf Direktorat Profesi
Pendidik Ditjen Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan Departemen Pendidikan
Nasional
Tidak ada komentar:
Posting Komentar