Selasa, 23 Juni 2015

HUBUNGAN ANTARA KOMUNIKASI PERSUASIF, MOTIVASI BERPRESTASI DAN PENGETAHUAN MANAJERIAL DENGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH SMP PROVINSI BANTEN (2003)

HUBUNGAN ANTARA KOMUNIKASI PERSUASIF, MOTIVASI BERPRESTASI DAN PENGETAHUAN MANAJERIAL DENGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH SMP PROVINSI BANTEN (2003)


A CORRELATION BETWEEN PERSUASIVE COMMUNICATION, ACHIEVEMENT MOTIVATION, MANAGERIAL KNOWLEDGE, AND TRANSFORMATIONALLEADERSHIP OF THE PRINCIPALS OF JUNIOR HIGH SCHOOLIN BANTEN PROVINCE: A CORRELATIVE STUDY



SUPARNO[*]


ABSTRACT

This Study aims at finding out whether correlation exists between (1) Persuasive Communication, (2) Achievement Motivation, (3) Managerial Knowledge, and (4) Transformational Leadership of the principal of Junior High School in Banten Province. 60 Principals of Junior High School in Banten Province, who were selectedthough random sampling, had been involved as subject of the study. A suivey with structured questionnaire technique has been employed to collect data which then analyzed by means of regression correlation analysis.
Result of the analysis suggest that significant and positive correlation exist between(1) Peisuasive Communication and Transformational Leadership, (2) Achievement Motivation and Transformational Leadership, (3) Managerial Knowledge and Transformational Leadership, and (4) Persuasive Communication, Achievement Motivation and Managerial Knowledge, on the one hand, and transformational Leadership. Based on the result of the study, it can be concluded that transformational leadership of the principals of Junior High School in Banten Province can be improve by improving their persuasive communication, achievement motivation, and managerial knowledge.



PENDAHULUAN
Pendidikan merupakan faktor utama bagi kemajuan suatu bangsa menuju terwujudnya masyarakat madani yang kuat. Hal tersebut tidak mungkin akan terwujud apabila pengelolaan pendidikan dilakukan secara sentralistik. Dengan adanya perubahan Undang-undang nomor 22 tahun 1999 menjadi Undang-undang nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah dan Undang-undang nomor 25 tahun 1999 berubah menjadi Undang-undang nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah, maka pendidikan tidak lagi dikelola secara sentralistik melainkan dilaksanakan secara desentralistik.
Desentralisasi pendidikan diharapkan dapat memberikan dampak postif pada upaya penguatan sekolah sebagai agen perubahan yang akan mengawal segala upaya strategis peningkatan mutu pendidikan melalui manajemen peningkatan mutu berbasis sekolah, pendidikan berbasis masyarakat, dan Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP). Desentralisast pendidikan juga akan memperkuat fungsi Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS).
Kepala sekolah berperan sebagai sentral yang menjadi kekuatan penggerak kemajuan sekolah harus memahami tugas dan fungsinya. Kepala Sekolah sebagai manajer bertugas merencanakan, mengorganisasikan mengembangkan staf, menggerakan, mengkoordinasikan, mengendalikan berbagai sumber daya untuk mencapai tujuan sekolah secara efektif dan efisien. Kepala Sekolah juga bertugas menyusun rencana anggaran, dan membuat laporan secara periodik terhadap kegiatan yang telah dilakukan.
Salah satu penentu kinerja kepala sekolah adalah kepemimpinan transformatif yang dapat mengantisipasi tantangan global dan daya saing. Fungsi kepala sekolah selain sebaga manajer, juga sebagai pemikir dan pengembang (brain power) yang tugas utamanya adalah memikirkan kemajuan sekolah. Untuk itu kepala sekolah dituntut mampu berperan sebagai seorang pemimpin profesional.
Berbagai tuntutan terhadap kinerja seorang kepala sekolah seperti diuraikan di atas dalam kenyataannya masih belum dapat dipenuhi, sebagaimana terlihat dan beberapa kenyataan seperti masih hanyaknya sekolah yang memiliki masalah dalam hal rendahnya prestasi belajar siswa, rendahnya kedisiplinan siswa dan guru, kurangnya kemampuan guru dalam mengelola pembelajaran, kurangnya penguasaan guru terhadap bidang keilmuan/mata pelajarannya, lambannya staf tata usaha dalam melayani kebutuhan siswa, dan masih banyak lagi masalah seperti dikeluhkan oleh beberapa ahli. Masalah-masalah seperti diatas adalah cerminan kurangnya kemampuan kepala sekolah dalam memberdayakan stafnya agar memiliki kinerja yang tinggi.
Untuk menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi di sekolah maka pola kepemimpinan transformasional merupakan salah satu pilihan bagi kepala sekolah untuk memimpin dan mengembangkan sekolah yang berkualitas, karena kepemimpinan transformasional memiliki penekanan dalam hal pernyataan visi dan misi yang jelas, penggunaan komunikasi secara efektif, pemberian rangsangan intelektual serta pemberian perhatian pribadi terhadap permasalahan individu anggota organisasinya.
Kepemimpinan transformasional kepala sekolah menuntut adanya kemampuan berkomunikasi baik secara personal, interpersonal maupun secara persuasif dengan komunitas pendidikan. Selain dari komunikasi, motivasi berprestasi dari seorang kepala sekolah juga turut mewarnai perilaku pelayanan pendidikan kepada peserta didik dan masyarakat melalui pola kepemimpinan yang diterapkannya. Dorongan yang berasal dari dalam diri kepala sekolah dalam melaksanakan tugas dan fungsinya memiliki nilai yang berbeda dengan dorongan yang berasal dari luar dirinya. Dorongan dari dalam diri kepala sekolah, bermanifestasi dalam bentuk kemuan kepala sekolah untuk berusaha dan berprestasi.
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka masalah penelitian ini dapat dirumuskan sebagai benikut: 1) Apakah terdapat hubungan antara komunikasi persuasif dengan kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah? 2) Apakah terdapat hubungan antara motivasi berprestasi dengan kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah? 3) Apakah terdapat hubungan antara tingkat penguasaan pengetahuan manajerial seorang kepala sekolah dengan kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah? 4) Apakah terdapat hubungan secara bersama-sama antara komunikasi persuasif, motivasi berprestasi dan pengetahuan manajerial dengan kepemimpinan transformasional Kepala Sekolah?




KAJIAN TEORETIK
Kepemipinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional menurut Leithwood yang dikutip Danim (2003:54), “Transformational leadership is seen to be sensitive to organization building, developing shared vision, distributing leadership and building school culture necessary to current restructuring efforts in schools. Menurut Suyanto(2001:1) kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan dan mendorong semua unsur yang ada dalam sekolah untuk bekerja atas dasar sistem nilai yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di sekolah (guru, siswa, orang tua, masyarakat) bersedia berpartisipasi secara optimal dalam rangka mencapai tujuan sekolah.
J. Scott Burd (2002:1) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang diterapkan dalam rangka mempertahankan stabilitas organisasi dengan cana menggabungkan tiga unsur yakni; Strategi, Kepemimpinan, dan Budaya. Johnson and Johnson (1986:208-212) menggambarkan kepemimpinan transformasional menciptakan keluarga di dalam dan di antara anggota, saling mendukung, memiliki visi dan mencoba untuk mengaktualisasikannya.
Lebih jauh Johnson memaparkan bahwa kepemimpinan transfonmasional dapat diidentifikasi melalui beberapa pertanyaan: (1) Bagaimana mengelola tantangan status quo dari persaingan tradisional dan model individual dalammanajemen. (2) Bagaimana menggagas visi yang harus dan dapat diraih organisasi,menjabarkan visi menjadi misi yang jelas dan dapat tercapai, serta merumuskan tujuan yang dapat dijadikan panduan bagi anggota dalam bekerja. (3) Sejauhmana memberdayakan anggota melalui kerjasama tim yang saling mendukung. (4) Sejauhmana pemimpin menjadi contoh dalam hal menetapkan prosedur tim kerja dan berani menanggung resiko dalam melakukan hal yang dapat meningkatkan keahliannya. (5) Seberapa dalam kesadaran anggota untuk meningkatkan kemampuan interpersonalnya.
Menunut Bass sebagaimana dikutip oleh Robins (1998:374) memberikan empat ciri-ciri kepemimpinan transformasional, yakni karismatik, inspirasi, memiliki rangsangan intelektual dan pertimbangan yang diindividualkan. Sedangkan menurut Luthans ciri seorang yang telah berhasil menerapkan gaya kepemimpinan transformasional adalah (1) mengidentifikasi dirinya sebagai agen pembaharuan, (2) memiliki sifat pemberani, (3) mempercayai orang lain, (4) bertindak atas dasar system nilai (bukan atas dasar kepentingan individu, atas dasar kepentingan dan desakan kroninya), (5) meningkatkan kemampuannya secara terus menerus, (6) memiliki kemampuan untuk menghadapi situasi yang rumit, tidak jelas dan tidak menentu serta (7) memliki visi ke depan.
Pemimpin transformasional yang efektif mempunyai atribut sebagai berikut:(1) mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan, (2) mereka adalah pengambil resiko yang berhati-hati (3) mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka, (4) mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka, (5) mereka fleksibel dan terbuka untuk belajar dari pengalaman, (6) mereka mempunyai keterampilan kognitif, dan yakin kepada pemikiran yang berdisipin dan kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati, dan (7) mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi yang mempercayai intuisi mereka, Gary A. Yuki (1998:6).
Berdasarkan teori-teori yang telah dikemukakan di atas, maka yang dimaksud dengan kepemimpinan trasformasional kepala sekolah adalah “pimpinan sekolah yang mampu membangun perubahan, menciptakan lingkungan yang kondusif dan sebagai teladan dalam melaksanakan tugasnya”.
Kepemimpinan transformasional memiliki indikator: 1) pembaharu, 2)memberi tauladan, 3) menciptkanlingkungan yang kondusif, 4) memberdayakan bawahan, 5) komitmen pada nilai organisasi, 6) terbuka; 7) kesiapan menghadapi masalah dan tantangan.

Komunikasi persuasif
Komunikasi menurut Gamble (1990:5) adalah penyampaian makna, baik yang disengaja maupun tidak disengaja (Communication is the deliberate or accidental transference of meaning). Menurut Gibson, Ivancevich dan Donelly (1985: 408-409), komunikasi dapat diartikan sebagai pemindahan informasi dan pemahaman dengan menggunakan simbol-simbol verbal atau non verbal yang mencakup lima elemen yakni; (1) komunikator, nasihat, larangan, (2) pesan, (3) media, (4) penerima pesan, dan (5) tanggapan balik. Sejalan dengan pendapat tersebut menurut Lasswell dalam Effendi (1990:10), mengemukakan bahwa komunikasi adalah proses penyampaian pesan oleh komunikator kepada komunikan melalui media yang menimbulkan efek tertentu.
Menurut Pfau dan Perot (2001:2) yang dimaksud dengan persuasif adalah persuasion as the shaping, changing or reinforcing of receivers responses, including attitudes, emotions, intentions, and behaviors” Menurut Ilardo dalam Hamm (2002:4) mengatakan bahwa “Persuasive (is) a communicative process of altering the beliefd, attitudes, intention behavior of anotherby the conscious use of words and non verbal massages” Kedua teori tersebut menunjukkan adanya kesamaan pendapat bahwa dalam komunikasi persuasif terdapat unsur-unsur sebagai berikut:adanya bentuk/model, penguatan dan perubahan tanggapan serta termasuk didalamnya adalah sikap, emosi, kehendak dan prilaku.
Secara tidak kita sadari, pembicaraan yang kita lakukan seringkali mengandung unsur persuasi, yaitu 1) pembicaraan yang ditujukan untuk memperkuat atau mengubah sikap dan kepercayaan pendengar, 2) pembicaraan yang ditujukan untuk menggerakkan atau memotivasi pendengar untuk melakukan suatu tindakan. Devito (1997: 450). Adapun alat yang digunakan untuk melakukan pembicaraan persuasif ini adalah: (1)penalaran dan bukti (evidence), (2) daya tarik pemotivasi, (3) daya tarik kredibilitas.
Berdasarkan pembahasan teori di atas maka dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan komunikasi persuasif adalah “suatu pesan yang disampaikan dengan menggunakan pendekatan pribadi, bersifat ajakan dan tidak memaksa kepada orang lain sehingga komunikan (penerima pesan) dengan penuh kesadaran memahami dan merubah sikap sesuai yang diharapkan komunikator.” Komunikasi persuasif menurut pengertian diatas memiliki indikator: 1) memberi pesan:konstruktif positif dan komunikatif, 2) responsif; 3) kritis; 4) menghargai orang lain; 5) menjalin keakraban 6) meyakinkan orang lain.

Motivasi Berprestasi
Menurut Mc.Clellen dalam Stoner dan Freeman (1992: 446) bahwa ada tiga kebutuhan manusia yaitu: kebutuhan akan prestasi Needs for Achievement (nAch), kebutuhan akan afiliasi Needs for Affiliation (nAff) dan kebutuhan akan kekuasaan Needs for Achievement (nAch).
Fildman & Arnold, (1 983:113) menyebutkan bahwa setiap orang memiliki motivasi berprestasi yang berbeda intensitasnya. Seseorang yang memiliki motivasi berprestasi tinggi memiliki ciri: (1) berani menerima tantangan, (2) aktif dan dinamis dalam mengorganisasikan gagasan dan ide, (3) bekerja secara cepat dan dapat meyakinkan, (4) suka mengatasi rintangan-rintangan dan mencapai standar tertinggi, (5) selalu berusaha meningkatkan harga diri dalam kemampuan khusus.
Sedangkan Muray dalam Pareek (1991: 119-120), menyebutkan bahwa ada tujuh karakteristik orang yang berprestasi tinggi: (a) dapat menyelesaikan sesuatu yang sulit, (b) dinamis dalam mengorganisasikan gagasan dan ide-ide, (c) melakukan sesuatu dengan cepat, (d) mengatasi rintangan-rintangan dan mencapai suatu standart yang tinggi, (e) mengunggulkan dir sendiri, (f) dapat mengalahkan orang lain, (g) meningkatkan harga diri melalui latihan kemampuan khusus.
McClelland dalam Mulyani (1988:19) menjelaskan tentang “Thematic Apperception Test” (TAT), sebagai alat pengukur motivasi berprestasi berupa indikasi dalam bentuk cerita-cerita atau gambar, dengan kategori: (a) indikasi prestasi (achievment imagery) seperti, suka berprestasi, suka bekerja secara sempurna, suka melakukan yang unik atau kreatif, (b) indikasi pemecahan masalah, (c) prestasi merupakan tujuan perjuangan.
Dari berbagai teori yang dideskripsikan dan dianalisis maka dapat disimpulkan bahwa orang yang memiliki motivasi berprestasi tinggi cenderung lebih tinggi skornya dalam menyelesaikan tugas-tugas secara berprestasi. Sering Iebih cepat dan berorientasi ke masa depan, realistis dan sering merasa takut gagal dalam menyelesaikan pekerjaan dan menolak kata-kata yang berhubungan dengan kegagalan, serta menghargai hasil kerja orang lain dan inovatif.
Berdasarkan teori-teori diatas maka yang dimaksud dengan motivasi berprestasi adalah “dorongan diri seseorang untuk melakukan aktivitas dengan baik dan cepat, pantang menyerah dalam mengatasi segala tantangan guna mencapai tujuan tertentu.” Motivasi berprestasi memiliki indikator 1) rasa ingin maju 2) berusaha menyelesaikan tugas dengan cepat, 3) bekerja keras, 4) berusaha menjadi yang terbaik, 5) tertantang menghadapi masalah dan kesulitan, 6) pantang menyerah.

Pengetahuan Manajerial
Hakikat pengetahuan menurut Surta Sumantri (1984: 104) merupakan segenap apa yang kita ketahui tentang sesuatu objek tertentu dan pengetahuan itu sendiri merupakan khasanah kekayaan mental yang secara langsung atau tidak langsung turut memperkaya kehidupan kita. Menurut Rich (1981:14) pengetahuan diklasifikasikan kedalam lima bagian besar, yaitu: (1) pengetahuan praktis, (2) pengetahuan intelektual, (3) small talk, (4) pengetahuan spiritual, (5) pengetahuan yang tidak diketahui (unwanted knowlage).
Berkaitan dengan penjelasan di atas Koonzt (1996:325) mengatakan bahwa pengetahuan manajerial adalah pengetahuan manajemen yang diterapkan secara efektif dalam praktek, yang mencakup pengetahuan tentang ilmu yang mendasari manajemen dan kemampuan menerapkannya dalam realitas. Selain dari fungsi manajerial di atas menurut Danim (2003:194) ada sembilan kemampuan yang harus dimiliki oleh kepala sekolah, yang meliputi: 1) kemampuan berfikir secara visioner berbasis pada potensi, 2) kemampuan adaptif untuk merespon aneka perubahan internal dan eksternal, 3) kemampuan berbagi misi dengan anggota komunitas sekolah, 4) mampu menjadi agen perubahan, 5) mengembangkanmental kewirausahaan, 6) mampuberkolaborasi dengan teman sejawat, 7) kemampuan melakukan kolaborasi dengan masyarakat, 8) berpikir inklusif dan 9) memiliki kemampuan teoretis dan penerapannya.
Menurut Sutrisno (2000: 46-47) sebagai seorang manajer, kepala sekolah setidaknya harus mampu melaksanakan tujuh kegiatan manajerial, tujuh kegiatan tersebut adalah sebagai berikut:Mengadakan prediksi;2) Melakukan inovasi; 3) Menciptakan strategi atau kebijakan untuk mensukseskan pikiran-pikiran inovatifnya; 4) Menyusun perencanaan; 5) Menemukan sumber pendidikan; 6) Menyediakan fasilitas pendidikan; 7) Melakukan pengendalian atau kontrol. Secara garis besar seorang kepala sekolah harus mengetahui dan mampu menjalankan fungsi manajemen. Fungsi manajemen menurut Stoner (1995: 22-25) adalah: 1)Merencanakan (planning);2)Mengorganisasikan (organizing); 3)Memimpin (Leading); dan 4)Mengendalikan (Controlling. Keberhasilan organisasi tergantung dari keempat fungsi manajemen, untuk itu keempat fungsi manajemen ini harus dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.
Dengan demikian berdasarkan teori yang telah dikemukakan di atas, maka yang dimaksud dengan pengetahuan manajerial adalah pemahaman, penerapan, analisis, sintesis tentang manajerial yang meliputi: 1) perencanan, 2) pengorganisasian, 3) kepemimpinan dan 4) pengawasan, yang diukur melalui tes.


Kerangka Berpikir
Hubungan Komunikasi Persuasif denganKepemimpinan Transformasional KepalaSekolah
Komunikasi persuasif merupakan proses penyampaian pesan, pikiran, gagasan oleh komunikator kepada komunikan secara maksimum, melalui media dan teknik yang menimbulkan efek tertentu, sehingga dapat mengubah sikap dan kepercayaan komunikan. Komunikasi pesuasif diperlukan bagi kepala sekolah untuk mentransformasikan visi dan misi serta gagasan lain yang bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan kualitas sekolah kepada guru, siswa, staf administrasi, orang tua siswa dan masyarakat Iainnya.
Melalui komunikasi persuasif kepala sekolah dapat mengajak, meyakinkan, dan mempengaruhi seluruh anggota yang dipimpin agar mau berpartisipasi secara aktif tanpa ada unsur pemaksaan sehingga proses pengambilan keputusan dapat berjalan secara efektif, dan tujuan pengembangan kualitas pembelajaran dapat tercapai. Berdasarkan pembahasan di atas maka dapat diduga terdapat hubungan positif antara komunikasi persuasif dengan kepemimpinan transformasional. Artinya makin baik komunikasi persuasif maka makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.

Hubungan Motivasi Berprestasi denganKepemimpinan Transformasional KepalaSekolah
Berdasarkan kerangka teori dapat dikemukakan bahwa kepemimpinan transformasional kepala sekolah turut ditentukan oleh adanya motivasi berprestasi yang dimiliki. Motivasi berprestasi adalah dorongan dan daya juang pada diri seseorang dalam melakukan aktivitas untuk mengatasi segala tantangan dalam upaya pencapaian tujuan tertentu. Kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan transformasional senantiasa memiliki motivasi yang kuat untuk berprestasi yaitu dengan adanya kemauan untuk berbuat lebih baik, berpikir antisipatif, inovatif, suka bekerja keras, melakukan sesuatu dengan baik, menyenangi tugas yang menantang, tidak takut gagal, memiliki rasa tanggung jawab, dan bersaing dengan sehat.
Kepala sekolah yang memimpin secara transformasional dan memiliki motivasi berprestasi tinggi, cenderung lebihtinggi kemampuannya dalam menyelesaikan tugas-tugas dan berorientasi kepada prestasi, menyelesaikan pekerjaan secara tepat dan cepat serta berorientasi ke masa depan, realistis dan sering merasa takut gagal dalam menyelesaikan pekerjaan dan menolak kata-kata yang berhubungan dengan kegagalan serta menghargai hasil kerja orang lain dan inovatif.
Dari uraian tersebut di atas maka dapat diduga terdapat hubungan positif antara motivasi berprestasi dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinya makin tinggi motivasi berprestasi maka akan makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.

Hubungan Pengetahuan Manajerial danKepemimpinan Transformasional KepalaSekolah
Pengetahuan manajerial merupakan performansi tipikal seorang kepala sekolah dalam menerapkan fungsi manajerial yang meliputi: merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan. Seorang kepala sekolah yang memiliki pengetahuan manajerial, digambarkan sebagai seorang pemimpin yang memiliki pengetahuan dalam merencanakan, memiliki pengetahuan dalam mengorganisasikan, memiliki pengetahuan dalam memimpin, memiliki pengetahuan dalam mengendalikan.
Sebagai seorang pemimpin yang transformasional, kepala sekolah dibebankan dengan tanggung jawab untuk mengelola sekolah dengan baik yang meliputi: mengelola guru, siswa, sarana dan dapat mengambil tindakan yang memungkinkan bagi guru dalam memberikan hal-hal yang terbaik untuk pencapaian tujuan pendidikan. Oleh karena itu sangat penting bagi para kepala sekolah untuk memiliki kemampuan dan pengetahuan manajerial, menguasai bidang tugas dan memahami pengetahuan pokok yang mendasari pekerjaan mereka.
Kepala sekolah harus mampu memimpin, mengarahkan, memotivasi, menggerakkan dan mengendalikan, siswa, guru dan staf adminitrasi sehingga proses belajar mengajar dapat berjalan dengan baik dalam situasi yang kondusif. Hal ini akan membantu tercapainya visi, misi dan sasaran yang telah ditentukan dengan harapan agar sekolah tetap berproses dalam arah yang benar dan tidak membiarkannya menyimpang dari arah tujuan yang telah ditetapkan.
Dan uraian tersebut di atas maka dapat diduga terdapat hubungan positif antara pengetahuan manajerial dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinya makin tinggi tingkat pengetahuanmanajerial maka makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
Hubungan Komunikasi Persuasif,Motivasi Berprestasi dan PengetahuanManajerial dengan KepemimpinanTransformasional Kepala Sekolah
Dalam menjalankan kepemimpinannya, kepala sekolah tidak akan mampu berjalan tanpa adanya komunikasi. Dalam rangka mentransformasikan informasi baru khususnya yang terkait dengan perubahan sekolah diperlukan adanya komunikasi. Komunikasi persuasif dilakukan kepala sekolah dalam rangka mengubah atau memperkuat sikap atau kepercayaan guru, siswa staf administrasi, orang tua siswa dan masyarakat untuk bertindak dengan cara tertentu.
Perubahan kemajuan dan pengembangan kualitas sekolah hanya akan dicapai bila dipimpin oleh seorang kepala sekolah yang memiliki motivasi berprestasi yang kuat. Seorang kepala sekolah yang memiliki motivasi berprestasi digambarkan sebagai orang yang memiliki kemauan untuk berbuat lebih baik, berpikir antisipasif, inovatif, suka bekerja keras, melakukan sesuatu dengan baik, menyenangi tugas yang menantang, tidak takut gagal, memiliki rasa tanggung jawab dan bersaing secara sehat.
Keberhasilan kepala sekolah dalam memimpin tidak hanya dipengaruhi oleh kemampuan berkomunikasi secara persuasif dan memiliki motivasi berprestasi tinggi saja, melainkan perlu didukung oleh pengetahuan manajerial. Hal ini diperlukan karena pengetahuan manajerial merupakan performansi tipikal yang harus dimiliki kepala sekolah dalam menerapkan fungsi manajerial yaitu: merencanakan, mengorganisasikan, memimpin danmengendalikan.
Adanya otonomi sekolah mengharuskan kepala sekolah untuk dapat mengatur dan mengurus kepentingan warga sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah. Kepala sekolah harus mampu mengakomodasi perbedaan pendapat, memobilisasi sumberdaya dan memiliki strategi pelaksanaan yang terbaik, mampu memecahkan masalah sekolah, adaptif dan antisipatif, kemampuan bersinergi dan berkolaborasi sehingga tujuan sekolah tercapai.
Berdasarkan pada uraian tersebut di atas, maka diduga terdapat hubungan positif antara komunikasi persuasif, motivasi berprestasi dan pengetahuan manajerial secara bersama-sama dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinya makin baik komunikasi persuasif, makin kuat motivasi berprestasi dan makin tinggi tingkat pengetahuan manajerial, maka makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
PERUMUSAN HIPOTESIS
Berdasarkan kerangka berpikir di atas, dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
1.    Terdapat hubungan positif antara komunikasi persuasif dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinya makin baik komunikasi persuasif, maka makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
2.    Terdapat hubungan positif antara motivasi berprestasi dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinya makin kuat motivasi berprestasi, maka makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
3.    Terdapat hubungan positif antara pengetahuan manajerial dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinnya makin tinggi pengetahuan manajerial, maka makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
4.    Terdapat hubungan positif antara komunikasi persuasif, motivasi berprestasi dan pengetahuan manajerial secara bersama-sama dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Artinya makin baik komunikasi persuasif, makin kuat motivasi berprestasi dan makin tinggi pengetahuan manajerial, maka akan makin baik kepemimpinan transformasional kepala sekolah.

METODOLOGI PENELITIAN
Berdasarkan perumusan masalah yang telah di kemukakan maka tujuan penelitian ini adalah mengetahui hubungan antara (1) komunikasi persuasif dengan kepemimpinan transformasional, (2) motivasi berprestasi dengan kepemimpinantransformasional, (3) pengetahuanmanajerial dengan kepemimpinan transformasional dan (4) komunikasi persuasif, motivasi berprestasi dan pengetahuan manajerial secara bersama-sama dengan kepemimpinantransformasional kepala sekolah. Kekuatan hubungan antar variabel tersebut dinyatakan dalam bentuk koefisien korelasi.
Penelitian ini dilaksanakan di Sekolah Menengah Pertama Negeri di Provinsi Banten. Dalam penelitian ini, metode yang digunakan adalah survei. Konstelasi masalah dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:



Y
X1
X2
X3
 






Gambar 1:
Konstelasi Masalah Penelitian
Keterangan:
X1      = Komunikasi Persuasif
X2      = Motivasi Berprestasi
X3      = Pengetahuan Manajerial
Y       = Kepemimpinan Transformasional

Sampel penelitian sebanyak 60 orang dari 216 orang kepala sekolah SMP di Provinsi Banten yang dipilih secara random sampling. Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner berstruktur, dengan empat instrumen yaitu komunikasi persuasif, motivasi berprestasi, pengetahuan manajerial dan kepemimpinan transformasional. Instrumen dikalibrasi dengan memakai uji validitas dan reliabilitas. Validitas butir diuji dengan menggunakan korelasi product moment sedangkan koefisien reliabilitas instrumen dihitung dengan rumus Alpha Cronbach. Untuk instrumen pengetahuan manajerial validitas butir diuji dengan menggunakan “Koefisien Korelasi Point Biserial” sedangkan koefisien reliablitas instrumen dihitung dengan “KR-20”. Hasil ujicoba mendapatkan koefisien reliabilitas: (1) kepemimpinan transformasional sebesar 0,94, (2) komunikasi persuasif sebesar 0,91, (3) motivasi berprestasi sebesar 0,90 dan (4) pengetahuan manajerial sebesar0,86.

HASIL PENELITIAN
Pengujian Persyaratan Analisis
Untuk memenuhi persyaratan analisis data dilakukan uji normalitas populasi dengan uji Liliefors. Uji homogenitas dilakukan dengan uji Bartlett.
Hasilpengujian ini normalitas data dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini:


Tabel 1.
Hasil Pengujian Normalitas Data
Galat Taksiran Regresi Y atas
N
Lo
Lt pada α = 0,05
Kesimpulan
X1
60
0,052
0,114
Normal
X2
60
0,043
0,114
Normal
X3
60
0,061
0,114
Normal

Keterangan:
Lo    = Nilai Hitung
Lt    = Nilai tabel
α     = Taraf signifikansi

Berdasarkan tabel di atas disimpulkan bahwa data yang berasal dari skor komunikasi persuasif, motivasi berprestasi dan pengetahuan manajenrial adalah berasal dari populasi yang berdistribusi normal. Hasil pengujian homogenitas dapat dilihat pada tabel 2 berikut ini:

Tabel 2.
Hasil Pengujian Homogenitas
Varians Y atas X1
Pengujian Homogenitas
X2-hitung
X2-table
Kesimulan
X1
8,45
21,03
Homogen
X2
16,40
25
Homogen
X3
19,31
22,36
Homogen

Berdasarkan tabel di disimpulkan bahwa data yang komunikasi persuasif, motivasi dan pengetahuan manajerial varias populasi yang homogen.

Pengujian Hipotesis
Pertarna, terdapat hubungan positif antara komunikasi persuasif (X1) dengan kepemimpinan transformasional (Y) dengankoefisien korelasi ry1 = 0,57 dan persamaan regresi Y = 66,63 + 0,46X1 Makna persamaan regresi tersebut adalah bahwa setiap peningkatan satu satuan skor komunikasi persuasif akan diikuti olehkenaikan skor kepemimpinantransformasional kepala sekolah sebesar 0,46 pada konstanta 66,63. Hasil uji signifikansi dan linearitas persamaan regresi Y = 66,63 + 0,46X1 dapat dilihat pada tabel 3.
Tabel 3.
Analisis Varians Untuk Uji Signifikansi dan Linearitas
Regresi Y = 66,63 + 0,46X1
Varians
Dk
JK
RJK
F hit
F tab
α 0,05
α 0,01
Total
60
901879
901879



Koefisien a
1
893284,02
893284,02



Regresi b/a
1
2596,64
2596,64
25,10 **
4,02
7,12
Sisa
58
5998,92
103,43



Tuna Cocok
34
4061,34
119,45
1,48   ns
2,41
3,42
Galat
24
1937,58
80,73




Keterangan:
**         =   Regresi sangat signifikan
                 (Fh=24,10 > F-t = 7,12) pada α = 0,01
Ns       =   Regresi berbentuk linear
                 (Fh = 1.48 < F-t =2,41) pada α = 0,01
Dk       =   Derajat kebebasan
JK       =   Jumlah kuadrat
RJK     =   Rata-rata Jumlah kuadrat



YY = 66,63 + 0,46X1
 


78,13

66,63




         0             25                                                       X1

Gambar 2
Grafik Hubungan antara Komunikasi Persuasif (X1)dengan Kepemimpinan Transformasional (Y) melalui model regresi Y = 66,63 + 0,46 X1

Koefisien korelasi sederhana ry1 = 0,57 dan uji keberartian uji-t didapat harga thitung = 5,23 > ttabel = 2,39 pada α 0,01. Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa kekuatan hubungan antara Y dan X1 adalah signifikan. Koefisien korelasi tergambarkan dalam tabel 4 di bawah ini:

Tabel 4
Uji Signifikansi Koefisien Korelasi Variabel X1 dengan Y[†]
Jumlah
Respondesn (n)
Koefisien
Korelasi (ry1)
Thit
Ttab
α 0,05
α 0,01
60
0,55
5,01**
1,67
2,39

Koefisien determinasi diperoleh ry12 = 0,30, maka dapat disimpulkan bahwa variasi yang ditimbulkan oleh komunikasi persuasif terhadap kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 30%, selebihnya merupakan sumbangan variabel lain. Hal ini dapat juga dikatakan bahwa variasi kepemimpinan transformasional kepalasekolah (Y) dapat dijelaskan oleh komunikasipersuasif (X1) melalui persamaan regresi Y =66,63 + 0,46X1 Koefisien korelasi parsialry1.23 = 0,23 diuji dengan menggunakan uji-tmenghasilkan thitung = 1,80 > ttabel 1,67 pada α 0,05 dan ternyata signifikan.
Kedua, terdapat hubungan positif antara motivasi berprestasi (X2) dengan kepemimpinan transformasional (Y) dengan koefisien korelasi ry2 = 0,55 dan persamaan regresi Y = 62,70 + 0,47X2 Makna persamaan regresi tersebut adalah bahwa setiap peningkatan satu satuan skor motivasi berprestasi akan diikuti oleh kenaikan skor kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 0,47 pada konstanta 62,70. Hasil uji signifikansi dan linearitas persamaan regresi Y = 62,70 + 0,47X2 dapat dilihat pada tabel 5.

Tabel 5
Analisis Varians Untuk Uji Signifikansi dan Linearitas
Regresi Y = 55,97 + 0,51X2
Varians
Dk
JK
RJK
F hit
F tab
α 0,05
α 0,01
Total
60
901879
901879



Koefisien a
1
893284,02
893284,02



Regresi b/a
1
2527,06
2527,06
24,15 **
4,02
7,12
Sisa
58
6067,92
104,62



Tuna Cocok
32
3999,42
124,98
1,57   ns
1,86
2,42
Galat
26
2068,50
29,56



Keterangan:
              Regresi sangat signifikan
**       = (Fh=24,15> F-t = 7,12) pada α 0,01
          = Regresi berbentuk linear
ns          (Fh = 1.57 < F-t =2,42) pada α = 0,01
dk      = Derajat kebebasan
JK     = Jumlah kuadrat
RJK = Rata-rata Jumlah kuadrat



YY = 55,97 + 0,51X2
 




55,97




         0             25                                                       X2

Gambar 3
Grafik Hubungan antara Motivasi Berprestasi (X2) dengan Kepemimpinan Transformasional (Y) melalui model regresi Y = 55,97 + 0,51 X2

Koefisien korelasi sederhana ry2 = 0,54 dan uji keberartian uji-t didapat harga thitung = 4,91 > ttabel = 2,39 pada α 0,01.Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa kekuatan hubungan antara Y dan X2 adalah sangat signifikan. Untuk lebih jelasnya keberartian (signifikansi) koefisien korelasi tersebut dijelasakan pada Tabel 6 berikut:

Tabel 6
Uji Signifikansi Koefisien Korelasi Variabel X2 dengan Y
Jumlah
Respondesn (n)
Koefisien
Korelasi (ry2)
Thit
Ttab
α 0,05
α 0,01
60
0,54
5,91**
1,67
2,39

**Koefisien korelasi sangat signifikan (thit = 4,91 > t-tabel = 2,39) pada α = 0,01
Koefisien determinasi diperoleh ry22 = 0,29, maka dapat disimpulkan bahwa variasi yang ditimbulkan oleh motivasi berprestasi terhadap kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 29%, selebihnya merupakan sumbangan variabel lain. Hal ini dapat juga dikatakan bahwa variasi kepemimpinan transformasional kepala sekolah (Y) dapat dijelaskan oleh motivasi berprestasi (X2) melalui persamaan regresi Y= 55,97+0,51X2 Koefisien korelasi parsial ry2.13 = 0,39 diuji dengan menggunakan uji-t menghasilkan thitung= 4,91 >ttabel2,39 pada α 0,01 dan ternyata sangat signifikan.
Ketiga, terdapat hubungan positif antara pengetahuan manajerial (X3) dengan kepemimpinan transformasional (Y) dengan koefisien korelasi ry3 = 0,53 dan persamaan regresi Y = 99,13 + 1,50X1. Makna persamaan regresi tersebut adalah bahwa setiap peningkatan satu satuan skor motivasi berprestasi akan diikuti oleh kenaikan skor kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 1,50 pada konstanta 99,13. Hasil uji signifikansi dan linearitas persamaan regresi Y = 102,68 + 1,20X3 dapat dilihat pada tabel 7.

Tabel 7
Analisis Varians Untuk Uji Signifikansi dan Linearitas
Regresi Y = 102,68 + 1,20 X3
Varians
Dk
JK
RJK
F hit
F tab
α 0,05
α 0,01
Total
60
901879
901879



Koefisien a
1
893284,02
893284,02



Regresi b/a
1
1273,70
1273,70
10,09 **
4,02
7,12
Sisa
58
7321,28
126,23



Tuna Cocok
12
2247,78
187,32
1,70   ns
2,41
3,52
Galat
46
5073,5
110,29




Keterangan:
**         =   Regresi sangat signifikan
                 (Fh = 10,09> F-t = 7,12) pada α 0,01
Ns       =   Regresi berbentuk linear
                 (Fh = 1.70 < F-t = 3,52) pada α = 0,01
Dk       =   Derajat kebebasan
JK       =   Jumlah kuadrat
RJK     =   Rata-rata Jumlah kuadrat



YY = 102,68 + 1,20X3
 




102,68

50



         0             20                                                       X3

Gambar4
Grafik Hubungan antara Pengetahuan Manajerial (X3)
dengan Kepemimpinan Transformasional (Y) melalui model regresi Y
= 66,63 + 0,46 X1

Koefisien korelasi sederhana ry3 = 0,38 dan uji keberartian uji-t didapat harga thitung 3,18 > ttabel2,39 pada α 0,01. Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa kekuatan hubungan antara Y dan X3 adalah sangat signifikan. Untuk lebih jelasnya keberartian (signifikansi) koefisien korelasi tersebut dijelasakan pada tabel 8 berikut:

Tabel 8
Uji Signifikansi Koefisien Korelasi Variabel X3 dengan Y
Jumlah
Respondesn (n)
Koefisien
Korelasi (ry3)
Thit
Ttab
α 0,05
α 0,01
60
0,38
3,18**
1,67
2,39

Keterangan:
**Koefisien korelasi sangat signifikan
(thit = 4,18 > ttabel = 2,39) pada α = 0,01

Koefisien determinasi diperoleh ry32 0,15, maka dapat disimpulkan bahwa variasi yang ditimbulkan oleh motivasi berprestasi terhadap kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 15%, selebihnya merupakan sumbangan variabel lain. Hal ini dapat juga dikatakan bahwa variasi kepemimpinan transformasional kepala sekolah (Y) dapat dijelaskan oleh motivasi berprestasi (X3) melalui persamaan regresi Y = 102,68 + 1,20 X3 Koefisien korelasi parsial = 0,28 diuji dengan menggunakan uji-t menghasilkan thitung = 2,18 > ttabel2,39 pada α 0,01 dan ternyata sangat signifikan.
Keempat, terdapat hubungan positif antara komunikasi persuasif (X1), motivasi berprestasi (X2) dan pengetahuan manajerial (X3) secara bersama-sama dengan kepemimpinan transformasional (Y) dengan koefisien korelasi Ry123 = 0,79 dan persamaan regresi Y = 30,32 + 0,28X1 +031 X1 + 1,23X3 Hasil uji signifikansi dan linearitas persamaan regresi tersebut dapat dilihat pada tabel 9.

Tabel 9
Analisis Varians Untuk Uji Signifikansi Regresi Jamak
Y = 30,32 + 0,28X1+ 0’31X2 +1,23X3
Varians
Dk
JK
RJK
F hit
F tab
α 0,05
α 0,01
Regresi b/a
3
4394,38
1464,79
19,53
2,89
4,64
Sisa
56
4200,60
75,01



Galat
59
8595





Keterangan:
**         =  Regresi sangat signifikan
                (Fh=19,53> F-t = 4,64) pada α = 0,01
Ns       = Regresi berbentuk linear
                (Fh = 1.70< F-t = 3,52) pada α = 0,01
Dk       = Derajat kebebasan
JK       =  Jumlah kuadrat
RJK     =  Rata-rata Jumlah kuadrat

Koefisien korelasi jamak Ry123 = 0,72 dan uji signifikansis korelasi jamak Fhitung 19,53 > 4,64 pada α 0,01. Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa kekuatan hubungan antara Y dan X1 X2 dan X3 adalah sangat signifikan. Untuk lebih jelasnya keberartian (signifikansi) koefisien korelasi tersebut dijelaskan pada tabel 10 berikut.



Tabel 10
Uji Signifikansi Koefisien Korelasi Variabel X dengan Y
Jumlah
Respondesn (n)
Koefisien
Korelasi (ry3)
Thit
T-tab
α 0,05
α 0,01
60
0,72
19,53**
2,89
4,64

Keterangan:
**  =   Koefisien korelasi sangatsignifikan (F-hit = 19,53> F-tabel = 4,64)pada α = 0,01

Koefisien determinasi diperoleh Ry123 = 0,72, maka dapat disimpulkan bahwa variasi yang ditimbulkan oleh komunikasi persuasif motivasi berprestasi dan pengetahuan manajerial secara bersama-sama terhadap kepemimpinan transformasional, kepala sekolah sebesar 52%, selebihnya merupakan sumbangan variabel lain. Hal ini dapat juga dikatakan bahwa variasi kepemimpinan transformasional kepala sekolah (Y) dapat dijelaskan oleh komunikasi persuasif (X1), motivasi berprestasi (X2) dan pengetahuan manajerial (X3) melalui persamaan regresi Y = 30,32 + 0,28X1+ 0’31X2+ 1,23X3.
Urutan peringkat hubungan dan besarnya kontribusi variabel bebas terhadap variabel terikat ditampikan dalam tabel 11.

Tabel 11
Rekapitulasi peringkat hubungan variabel bebas
terhadap KepemimpinanTransformasional Kepala Sekolah (Y)
Variabel
Notasi
Koefisien Korelasi
Peringkat
Komunikasi Persuasif
ry1,33
0,23
Ketiga
Motivasi Berprestasi
ry2,13
0,39
Pertama
Pengetahuan Manajerial
ry3,12
0,28
Kedua

Berdasarkan peringkat hubungan memperlihatkan bahwa motivasi berprestasi merupakan variabel bebas yang paling besar kontribusinya terhadap kepemimpinan transformasional



Keterbatasan Penelitian
Rancangan dalam penelitian yang diajukan masih banyak hal yang belum dapat dikemukan dalam hasil penelitian, karena adanya keterbatasan dalam penelitian ini, kondisiini disebabkan oleh beberapa hal antara lain sebagai berikut: Pertama, penetitian ini belum sepenuhnya dapat mengungkapkan informasi yang berkaitan dengan tiga variabel yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional, yaitu komunikasi persuasif, motivasi berprestasi dan pengetahuan manajerial, secara lingkup dan konperhensif baru penelitan ini hanya memberikan gambaran tentang pengaruh diantara variabel dimaksud. Sebenarnya masih terdapat variabel-variabel lain yang dapat mempengaruhi efektifitas kepemimpinan transformasional. Kedua, dengan rancangan metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini pengumpulan datanya menggunakan kuesioner pada umumnya kurang mampu menggali keterangan dari objek penelitian secara lebih mendalam untuk mengungkapkan hal-hal yang bekatian dengan berbagai variabel yang diteliti, dan kemampuan terbatas dalam mengamati faktor-faktor situasional atau kontekstual mutakhir yang dianggap penting.

KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN
Kesimpulan
Hasil dari temuan penelitian, maka dapat disimpulkan sebagai berikut:
1.    Terdapat hubungan positif secara bersama-sama antara komunikasi persuasif, motifasi berprestasi, dan pengetahuan managerial dengan kepemimpinan transformasional yaitu Ry123 = 0,72 dan koefisiensi korelasi jamak = 19,53 pada taraf α 0,01.
2.    Berdasarkan penemuan penelitian, motivasi berprestasi merupakan peringkat yang paling besar kontribusinya sehingga dalam upaya peningkatan efektivitas kepemimpinan transformasional sekolah dapat dihubungkan melalui memajukan motivasi transformasional (pelatihan melalui motivasi).

Impikasi
Memperhatikan kesimpulan hasil penelitian sebagaimana diuraikan di atas, maka dapat dirumuskan beberapa implikasi penelitian. Hasil penelitian menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara variabel bebas (pengaruh) dengan variabel tenikat baik secara sendiri-sendiri maupun secara bersama-sama. Upaya meningkatkan kepemimpinan transformasional dapat dilakukan dengan meningkatkan komunikasi persuasif, motivasi berprestasi, dan pengetahuan manajerial.

1.    Peningkatan Komunikasi Persuasif
Pengetahuan, keterampilan dan pengalaman seseorang berpengaruh terhadap luasnya wacana pribadinya yang dapat dilihat dariisi pembicaraan dan bagaimana orang tersebut mengkomunikasikan sesuatu ide/pendapat dan pandangan dalam memecahkan masalah. Selain itu, kemampuan berkomunikasi secara persuasif dapat dilihat, baik dari kemampuan seseorang dalam berkomunikasi secara interpersonal (berkomunikasi dengan individu lain) maupun komunikasi intra personal yang dilakukannya, berupa interaksinya dengan diri sendiri. Berdasarkan hal di atas, upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kemampuan berkomunikasi secara persuasif adalah sebagai berikut:
Pertama, pemberian dan penerimaan informasi. Jenis upaya yang dapat dilakukan adalah melalui peningkatan kemampuan daya baca. Kemampuan membaca situasi dan keinginan warga sekolah dan kemampuan membaca makna peraturan dan perundangan melalui berbagai sistem. Salah satu sistem yang dapat digunakan adalah “Sistem Griese” berupa suatu cara untuk menentukan kemampuan membaca praktis dan cara untuk menunjukkan makna dan bagaimana perubahan gaya bahasa dapat dilakukan agar bermanfaat.
Kedua, meningkatkan kemampuan memilih metode dan pendekatan yang tepat untuk mencapai efektifltas komunikasi dengan guru, tenaga administrasi, siswa dan orang tua murid. Kemampuan dimaksud dapat diberikan melalui bahan bacaan, buku-buku praktis yang berkaitan dengan pendekatan-pendekatan komunkasi atau dengan memberikan buku praktis tentang teknik komunikasi.

Ketiga, meningkatkan kemampuan dalam memahami isi pesan dan memberikan umpan balik. Upaya ini dapat dIakukan melalui diskusi interaktif untuk menetapkan kebijaksanaan pendidikan dan mengkoordinasikan berbagai aspek dari program sekolah. Dengan latihan diskusi ini maka keterampilan berbicara, menghargai pendapat orang dan memahami alasan orang memiliki pendapat yang berbeda dapat selalu diasah dan pada saatnya nanti dapat dimplementasikan.

Keempat, meningkatkan kejujuran dan keterbukaan kepala sekolah dalam melaksanakan tugas mengelola sekolah melalui pembinaan mental dan rohani bagi para kepala sekolah. Selain itu diperlukan aturan yang jelas mengenal keharusan untuk menerapkan prinsip keterbukaan serta persyaratan moral atau sikap mental bagi seorang kepala sekolah.

2.    Peningkatan Motivasi Berprestasi
Motivasi berprestasi seorang kepala sekolah sangat penting perannya dalam mewujudkan mutu pendidikan. Tanpa motivasi berprestasi maka sekolah tidak akan ikut bersaing dengan sekolah-sekolah lainnya dalam peningkatan kualitas guru, program sekolah dan keluaran sekolah berupa kualitas kelulusan siswanya. Upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan motivasi berprestasi kepala sekolah adalah dengan cara sebagai berikut:
Pertama, kejelasan jenjang karir. Jenjang karir yang jelas bagi kepala sekolah dapat membantah pendapat yang mengatakan bahwa karir kepala sekolah terbatas kepada lingkungan sendiri, dan kecil kemungkinan merintis karir di luar persekolahan. Kondisi ini hanya akan berhasil apabila kepala sekolah yang cukup berhasil pada bidangnya, diberikan peluang dan kesempatan promosi di tempat lain sebagai pejabat struktural atau menjadi kepala sekolah pada sekolah-sekolah favorit sebagai peningkatan karirnya.

Kedua, menyelenggarakan program; seleksi bagi para sekolah untuk pemilihan sebagai kepala sekolah teladan atau kepala sekolah berprestasi mulai dari tingkat II sampai ke tingkat nasional. Atas prestasi dan karya-karya yang dibuat serta pengabdian kepala sekolah hendaknya diberikan penghargaan, dengan melakukan pemilihan kepala sekolah secara objektif dan transparan.

Ketiga, memberkan otonomi yang luas terhadap kepala sekolah dalam mengelola pendidikan. Otonomi dapatdiartikan sebagai kewenangan/kemandirian dalam mengatur danmengurus dirinya sendiri menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan peraturanperundang-undangan pendidikannasional yang berlaku.

3.    Peningkatan Pengetahuan Manajerial
Peningkatan pengetahuan manajerial bagi para kepala sekolah tidak hanya dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan karena masih banyak strategi lain yang dapat diterapkan. Upaya peningkatan pengetahuan manajerial kepala sekolah harus dimulai dari pemahaman yang mendalam tentang tugas dan fungsi kepala sekolah dikaitkan dengan peran yang dapat dijalankannya sebagai seorang pemimpin. Pemahaman tugas dan fungsi kepala sekolah dapat dilakukan melalui berbagai diskusi yang intensif dan komprehensif antara kepala sekolah, pengawas sekolah, kepala dinas pendidikan dan stake holder dilengkapi dengan melibatkan intansi dan pakar terkait guna pengembangan wawasan.
Pemahaman tugas dan fungsi kepala sekolah harus mengembangkan kemampuan bekerjasama dalam membahas secara mendalam kata demi kata yang tertuang dalam setiap ketentuan yang berlaku, implikasinya dengan program, relevansinya dengan visi dan misi, serta korelasinya dengan masalah yang dihadapi dan potensi yang dimiliki sekolah. Hasil pemahaman bersama perlu dituangkan kedalam program yang terukur dengan tujuan yang jelas, agar mudah melaksanakan dan mengukur tingkat keberhasilan yang dicapai.
Peningkatan kreativitas. Memberikan kesempatan kepada kepala sekolah untuk melakukan tindakan yang kreatif dengan jalan menciptakan iklim kerja di sekolah cukup kondusif. lklim kerja yang disarankan adalah dilaksanakannya pendelegasian tugas dan wewenang kepada kepala sekolah cukup luas, sehingga terjadi desentralisasi tugas yang efektif tanpa dikungkung oleh petunjuk dan pengarahan yang ketat.
Magang: Memberikan kesempatan kepada kepala sekolah yang baru untuk mengikuti program magang pada lembaga-lembaga pendidikan atau sekolah yang dikelola secara modern dan memiliki kualitas unggulan. Hal ini dilakukan agar kepala sekolah dapat menghayati, memahami, menguasai sesuatu keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan secara utuh sesuai kondisi yang sebenarnya, yang akan dihadapinya dalam bekerja.
Pelatihan. Memberikan kesempatan yang merata dan seluas-luasnya kepada kepala sekolah untuk mengikuti pelatihan yang sifatnya crash program seminar, workshop dengan melibatkan perguruan tinggi yang kemampuannya sudah teruji sehingga tidak perlu diragukan. Pola pelatihan yang digunakan harus lebih banyak ditekankan kepada aspek psikomotorik melalui praktek nyata di lapangan dengan mengurangi teori-teori yang dapat dibaca melalui buku-buku ilmiah.
Kursus. Melalui kursus baik tertulis maupun langsung, seorang kepala sekolah akan belajar lebih intensif dengan hasil yang sangat positif dan konstruktif. Untuk itu perlu diseleksi jenis kursus relevan dengan bidang tugas kepala sekolah, agar dapatdimanfaatkan dalam menunjangpekerjaannya, seperti bahasa lnggris, komputer, statistik, penulisan karya ilmiah dan lain-lain.
Ijin belajar/tugas belajar. Memberikan ijin atau tugas belajar ke jenjang yang lebih tinggi bagi kepala sekolah. Dalam pemilihan jurusan pun perlu dibatasi kepada jurusan yang memang dapat diterapkan, sesuai tuntutan kebutuhan sekolah, seperti Manajemen Pendidikan, Penelitian dan Evaluasi Pendidikan, Pengembangan Kurikulum, Teknologi Pendidikan dan Bahasa lnggris.
Pendidikan penjenjangan memberikan kesempatan bagi kepala sekolah untuk mengikuti program pendidikan penjenjangan berupa diklat kepemimpinan. Sehingga pada suatu saat apabila ada promosi kepala sekolah juga dapat kesempatan untuk menduduki jabatan struktural pada Kantor Dinas Pendidikan.

Saran
Berdasarkan hasil penelitian kesimpulan dan implikasi yang telah dipaparkan di muka, maka dapat disampaikan beberapa saran sebagai berikut:
1.    Untuk Kepala sekolah.
Kepala sekolah harus senantiasa meningkatkan kemampuan berkomunikasi, khususnya secara persuasif untuk membantu membimbing dan memotivasi guru murid dan orang tua murid agar berpartisipasi dalam peningkatan kualitas sekolah.
Berbagai upaya dapat disarankan pada kepala sekolah dalam rangka peningkatan kemampuan berkomunikasi secara persuasif. Di antaranya adalah: a) memberikan kesempatan kepada warga sekolah untuk mengemukakan pandapatnya secara bebas dan terbuka, b) meningkatkan intensitas dalam mengadakan dialog dengan warga sekolah termasuk dengan dewan sekolah, c) melakukan pendekatan interpersonal untuk mencoba Iebih memahami dan berempati terhadap permasalahan yang dialami warga sekolah guna memberikan jalan keluar yang terbaik dalam penyelesaian masalah yang dihadapinya dan terkait dengan sekolah.

2.    Untuk Dinas Pendidikan
Untuk mendukung keberhasilan pendidikan secara nasional diperlukan pemimpin-pemimpin sekolah yang profesional, untuk itu dalam proses rekrutmen atau promosi sebagai kepala sekolah dan jabatan stuktural lainnya pada Dinas Pendidikan harus berdasarkan pada aspek kompetensi dan prestasi kerja serta dilakukan secara terbuka.

3.    Untuk Direktorat Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan
Pihak Direktorat Jenderal sebagai pemegang kebijakan secara nasional hendaknya mengeluarkan kebijakan yang dapat dijadikan sebagai acuan secara nasional mengenai persyaratan/kualifikasi seorang kepala Sekolah, sistem rekrutmen kepala sekolah maupun promosi kepala sekolah untuk menduduki jabatan yang Iebih tinggi, bahkan ketentuan mengenai masa jabatan. Selanjutnya masing-masing daerah tinggal menambahkan persyaratan khusus yang sesuai dengan kebutuhan maupun situasi dan kondisi daerahnya, tanpa mengurangi persyaratan yang telah dtetapkan secara nasional.

4.    Untuk umum
a.    Penelitian ini dapat bermanfaat bagi peningkatan produktivitas kerja kepala sekolah dan penyadaran bagi pimpinan Kantor Dinas Pendidikan tentang keadaan lembaga atau sekolah-sekolah yang dipimpinnya.
b.    Penelitian ini dapat ditindak lanjuti dengan penelitian berikutnya. Penelitian lanjutan dapat dilakukan dengan menambah atau merubah variabelnya (variabel bebas), dengan menggunakan jumlah sampel yang lebih besar. Hal ini diperlukan karena masih banyak faktor lain yang ikut berkontribusi pada kepemimpinan kepala sekolah khususnya di Provinsi Banten.



DAFTAR PUSTAKA

Abdulhak Ishak. Strategi MembangunMotivasi dalam Pembelajaran OrangDewasa. Bandung: AGTA Manunggal Utama,1996
Anastasi Anne dan Susana Urbina. TesPsikologi. terjemahan RobertusHariono S. Imam. Jakarta: PT.Prinhallindo, 1998
Arends I. Richard, Learning to Teach. NewYork: Mc. Graw HIl Bool Company, 1989
Arsyad G.Maedar dan Mukti US. Pembinaan Kemampuan Berbicara Bangsa Indonesia. Jakarta: Erlangga, 1993
Bettinghaus E.P. & Cody M.J, Persuasive Communication 4th ed. New York:Holt, Rinehart and Winston, 1987
Bernard L. Chester dikutiRichard M Hodgetts, Donald F Kurako, Management. Sandiego: Har court Brace Pub 1988.
Centra A.John. et al., A Guide to Evaluating for Promotion and Tenure. Action, Massa chusetts: Copley Publishing Group.
Crainer Stuart. Management Century. United State of America: Booz Allen and Hamilton Inc., 2000
Crow D. Lester & Alice Crow. Human Development and learning. New York:American Book Co. 1956
Danim Sudarwan, Menjadi Komunitas Belajar. Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2003
David W. Johnson, Frank P. Johnson.Joining Together, Group Theory andGroup Skil. Toronto: Allyn andBacon, 1997
Davis, Keith. Human Behavior at Work:Organizational Behavior. USA: Grolier Incorporated, 1987.
Deliarnov. Motivasi Untuk Meraih Sukses. Jakarta: Pustaka Sinar Grafika, 1996
Devito A. Joseph. Komunikasi Antar Manusia, alih bahasa Agus Maulana. Jakarta: Professional Books, 1997.
Donnel O Harold Koontz dan Heinz Weihrich. Management. Mc Graw Hill Kogaguska LTD 1980
Effendi Onong Uchjana. Komunikasi, Teori dan Praktek. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 1990
Fildman Daniel C, Hugh J. Brincloe,Managing individual and GroupBehavior in Organization. Singapore:Mc. Graw hill lnt book Company 1983
Finch Curtis R., Robert L.McGough.Administering and SupervisingOccupational Education. UnitedStates of America: Waveland Press,Inc, 1991
Freeman, Diane Larsen, Techniques and Principles in Language Teaching. Oxford: University Press, 1996
Gamble Teri Knapp and Michael Gamble. Communication Works. New York:Random House Inc, 1989
Gibson L. James, John M.lvancevich danJames H.Donnely, OrganizationBehavior Structure Process Jr,Organization Behavior StructureProcess. Texas: BusinessPublications Inc, 1985
Gronlund, Norman E. and Robert L.Linn.Measurement and Evaluation In Teaching. New York: MacmillanPublishing Co. 1990
Harrington F. Thomas. Asses ment ofAbilities, 2000, p. 2 (http://www.ed.gov/ data bases/ERIC Diegests/ed 389960.html)
Hesselbein, F., Goldsmith and Beckhard R. Organization of the Future. (San Fransisco, Jossey Bass, Publishers, 1997
Hodgetts M. Richard, Donald F Kurako. Management. Sandiego: Harcourt Brace Pub 1988
J.B Stiff. Persuasive communication. New York: Guilford Press, 1994
Jewell L.N & Marc Siegel. Psikologilnsdustri/Organisasi Modern,terjemahan Hadyana Pudjaat maja, Meitasari. Jakarta: Arcan, 1989
Johns Gary. Organizational Behavior Understanding And Managing Life AtWork. United State of America:Mc.Graw Hill, 1996
J. Scott Burd. Transformational Leadership. http://stratlead-change.Com/files/ Courses.htm
Kartono Kartini, Pemimpin Dan Kepemimpinan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 1998          
Kerjaya Mohammed. 2000. http: www/www.ed.pem/databaseed329 809. html.
Krech David. Individual Society. Tokyo:McGraw Hill, Koga kusha Ltd, 1962
Law Sue & Derek Glover, Educational Leadership and Learning, Bucking ham: Open University Press. 2003
Leithwood K. & Jantzi.D., TransformationalLeadership: How Principals can HelpReform School Cultures. School Effec tiveness and School Improvement(Philadelphia, Penn: Open UniversityPress, 1990
Lussier N.Robert, Leadership TheoryApplication Skill Development. UnitedStates of America: South WesternCollege Publishing, 2001
Malayu, S.P. Hasibuan. Organisasi dan Motivas dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta: Bumi Aksara, 1996
Morrisey L. George. Pedoman Pemikiran Strategis: Membangun Landasan Perencanaan Anda. Jakarta:Prenhallindo, 1995
M. Pfau and Perot, R. Persuasive communication campaigns. Boston MA: Allyn and Bacon, 1993
Mulyani Sri. Motif Sosial Remaja.Yogyakarta: Gajahmada Universitas Press 1988
Owens G.Robert. Organizational Behavior in Education. Manchester: Ally and Bacon, 1991
Pareek Udai. Perilaku Organisasi cetakan II. Jakarta: PT Karya Unipress 1991
Pasaribu.L. & B. Simanjuntak. Proses Belajar Mengajar. Bandung: Tarsito, 1983
Purwanto Ngalim. llmu Pendidikan Teoritis dan Praktis. Bandung: Remaja Rosdakarya, 1998
Riggio R.E. The charisma quotient, Ehat it is, how to get it, how to use it. New York: Godd, Mead, 1987
Rich F.Robert. The Knowlage Cirkle. London: Sogo Publication, 1981.
Robin P. Stephen. Perilaku Organisasi Konsep, Kontroversi Aplikasi. EdisiBahasa Indonesia, jilid 2. Jakarta:Prehallindo 1998
Robbins P.Stephen dan Mary Coulter. Management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1999
Savigon J. Sandra, What’s What inComunnicative Language dalamForum Volume XXV number 4Oktober. Bandung; Tarsito, 1987
Stoner James A.F., R. Edward Freeman. Management. United State of America: Prentice-Hall, Inc., 1992
Stoner A.F. James dan Charles Wankel, Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen, terjemahan Sahat Simamora. Jakarta: Rineka Cipta, 1993.
Sudjana, Nana,Metode Statistika. Bandung:Tarsito, 1992
Sumidjo Wahyu. Kiat Kepemimpinan Dalarn teori dan Praktek. PT Harapan Masa 1994
Suriasumantri S. Jujun. Filsafat Ilmu Sebuah Pengantar Populer. Jakarta:Sinar Harapan, 1984
Sutrisno, Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan.Jakarta: BalitbangDepdiknas, 2000
Suyanto, Kepemimpinan Tansformasional. Jakarta: Kompas, 23 Maret 2002.
Toha Miftah. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Bandung:Angkasa, 1998.
Wirawan, Kapita Selekta Teori Kepemimpinan. Jakarta: Yayasan Bangun Indonesia & Uhamka Press, 2003
Yelon and Weistein. Individual in Society. New York: harper and Crow, 1997



[*]    Staf Direktorat Profesi Pendidik Ditjen Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan Departemen Pendidikan Nasional
**  Koefisien korelasi sangat signifikan (thit = 5,01 > ttabeI = 2,39) pada α = 0,01

Tidak ada komentar:

Posting Komentar